零售业绩效评估和薪酬结构分析 [摘 要] 零售业竞争日趋激烈，企业要更好地发展，持续的绩效管理和恰当的薪酬体系必不可少。在人力成本的管理中，绩效评估成为稳定员工、控制成本的一种常用手段，同时对员工的晋升、培训与薪酬提供了有效依据。 [关键词] 绩效评估； 薪酬； 分析 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 041 [中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0081- 03 1 常见的绩效评估方法 员工的绩效评估有多种方法，从不同的角度也有不同的分类，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如图解式评估量表等。在实际应用中，绩效评估不会单独存在，而是作为人力资源管理工作中有机的组成部分。因此在评估前，需要取得被考核者对其的认同；在评估后，绩效评估结果将给予被考核者刚性或柔性激励，这些激励才能取得实际的效果。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得?德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。这种方法的优点是可以通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不一样的情况下控制员工的方向；同时员工相对来说还是比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标一定要有激发性和具有实现的可能性，对员工的行为在某一些程度上缺少一定的评价。 KPI 是指关键绩效指标法，是对企业业绩产生关键的影响的那部分指标。在考核中 KPI 是很常用的方法之一。关键指标一定要符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估，有利于企业的战略目标的实现，通过 KPI指标的分解，将企业战略目标进行逐层体现，并通过KPI指标的整合和控制，使员工的绩效行为同企业未来的发展目标相一致。其次是为客户提出更高的价值理念，为客户实现价值的思想起到提升的作用。另外将个人利益同企业利益相结合，达到企业与员工共赢的效果。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 360 度绩效考核法，它是指由员工自己、上司、直接部属、同事等全方位的各个角度来了解个人的绩效，通过沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等方式来进行绩效评估，获得多种角度的反馈，清楚自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更顺畅，达到改善绩效的目的。 2 零售业绩效评估现状 零售业的绩效是指员工通过在工作表现、日常管理、达成目标额方面的效率。员工的绩效评估是指领导和其他同事对工作绩效的评价。绩效评估作为一种有效的人力资源管理方法， 可大范围的应用到员工的晋升和离职、调动、薪酬等方面。选择比较适合企业自身发展需要的绩效评估方法，是实现良好绩效评估结果的重要砝码， 具有现实意义。 目前零售超市业中对促销员绩效考核的方法比较单一， 在对促销员考核指标的设定上，多数企业都很重视销售数额指标的量化，如考核促销人员的销售额、销售数量等指标；有的企业根据考核销售量的办法，制定促销人员的绩效标准，并用来作为衡量薪酬的标准。因此，促销人员便将自己的销售业绩最佳确定为工作目标，更看重于日常的销量，而忽略了商品对顾客的价值和企业的利润。那么仅仅通过销售量来考核促销人员的业绩是片面的。另外，在绩效考核中，评估结果也存在偏差的现象，不仅能导致考评结果的偏离，同时也挫伤了员工的工作积极性，影响正常的工作氛围，对企业的发展带来不利影响。影响考评结果的重要的因素有以下几个方面： ① 个人偏见； ② 晕轮效应； ③ 过宽或过严的偏差； ④ 集中趋势或中间倾向等等。我们只有通过选择有效的、合理的评估方法，培养专业的评估人员等措施，才能减少绩效评估的偏差，并保证评估的准确性和公正公平性。 3 以超市为例的零售业的绩效评估完善及薪酬设计意见 3.1 明确绩效评估的目的 一般而言， 企业之所以对员工做绩效评估，一是能提高员工自身的素质，二是可以为企业的发展提供较为合理的途径，这样一些方面对企业和员工双方都是有益处的。比如， 绩效评估的结果能用来作为薪资评定的基础， 同时也可以衡量员工在哪几个方面需要改进和加强，以满足企业未来的发展需求等等。从企业的角度看， 绩效评估可以为人力资源管理提供全方位的服务，评估的结果不仅应用于员工的薪酬决策， 而且也影响其他的人力资源管理决策， 包括员工的晋升、调任、解雇等方面。从员工的角度看，绩效评估为员工的个人评价提供了标准和反馈渠道，为员工今后的发展提供了合理的建议和要求，让企业更加关注对员工的培训和规划，为员工的成长提出可行性方案。 3.2 确认绩效评估的主客体 这里假设是为了更好的提高顾客的满意度，被评估者是超市促销员，评估者包括客户、主管、柜台工作人员。若有必要则可以雇佣专门的咨询公司参与，辅助员工绩效评估内容的设定与执行。之所以需要客户参与，是因为超市所销售的商品和其他商场所销售的产品是无差异的标准化产品，而能够将本超市和其他商场区别开来的重要一点就是促销员提供给客户的服务，客户是这种服务最真切的体验者，因此就需要客户作为评估者之一，给予其在评估结果上较大的权重。在具体操作上必须要格外注意以下两点，既需要老客户，也需要新客户。可以用“超市会员卡”来区别两种类型的客户。老客户对这种服务体验的次数相对较多，因此其评价相对中肯；新客户的评价涉及到新客户是否接受柜台促销员服务的问题，也直接影响到能否成功开发新客户群，因此也应将其纳入到评估者之中。 3.3 选择比较适合的评估方法与薪酬模型 不同的绩效评估方法在公司发展的不同时期、阶段都有不一样的作用，绩效考评的方法和效果也各不相同。绩效考核指标要想达到理想的效果，关键要视企业的发展和企业自身要而定，并适时做出调整，方能持续使用。 员工绩效评估工作不应当单独存在或流于形式，而应当与企业其他工作内容相结合。为了取得良好的效果，需要在评估前取得员工对企业文化的认同，在评估后，有适当的激发鼓励措施让员工为实现企业的目标而努力。零售超市企业，目标管理考评体系更侧重于管理方面，评价体系时要以最终获得员工热情参加为最大的目的，从而逐步推进绩效考核目标的实现。 重要的一点是绩效评估后的激发鼓励措施，根据人事管理经济学的原理，可以将员工的加薪与晋升分为两种，一种是基层员工的晋升，另一种是资深员工的晋升。对于前者，可以使晋升与加薪的结合；后者则由于其已经处在较高的职位上，因此晋升空间不大，所以更多的则是薪酬的上升。超市促销员基本上可以归结为第一类。在薪酬的设计上，应该采用“倾斜性的工资结构”，即每一层级之间的工资差距要足够大，这样才有激励的效果。但是为了能够更好的保证这种激发鼓励措施的有效性，在商场员工的工作环境上，应该尽力避免人的因素的干扰和可控，另外运气的因素要尽量排除，而在进行绩效评估时，也要最大限度地把主观判断因素剔除掉。 以年度为时间单位的超市促销员薪酬模型基于以下基本假设： 薪酬由基本薪酬和绩效薪酬两部分构成，基本薪酬反映促销员基本生活要求，是生活的基本保障；绩效薪酬反映的是促销员对企业的贡献大小，是激励薪酬。 超市促销员薪酬模型中不考虑期权、股份等长期激励方式，只考虑易于量化和计算的短期激励方式。 （1） 薪酬模型： W = W0 + W1 W ―― 年度薪酬 W0 ―― 基本薪酬 W1 ―― 绩效薪酬 （2） 基本薪酬模型： W0 = PQS P ―― 本企业职工人均薪酬 Q ―― 倍数 S ―― 岗位系数 （3） 本企业职工人均薪酬 人均薪酬 = （本行业职工平均薪资收入 × 60% + 本企业职工平均薪资收入 × 40%） 本行业职工平均薪资是所在地区相同行业在册职工平均全年领取工资性收入之总和；本企业职工平均薪资收入是所在企业在册职工平均全年领取工资性收入之总和。60%、40%分别为本地区本行业职工平均薪资收入和本企业职工平均薪资收入的权数，由于行业对工资收入的影响较大，所以前者的权重稍大一些。 （4） 倍数 倍数依据促销员所在企业的销售额度大小确定，一般来说，随着销售规模增加，销售难度相应增加，促销员需要耗费的精力也随之增大。根据超市销售规模分布状况，进行分档，确定的倍数如表1。 （5） 岗位系数 岗位系数依据促销员所处岗位确定。一般来说，促销员所处的岗位与其承担的销售任务相关。一般按照促销员所在岗位的类别进行划分，确定岗位系数的大小，如表2。 （6） 绩效薪酬模型 我们把促销员业绩考核的综合得分化为A、B、C、D和E 五级，分别确定绩效薪酬计算公式。 W1 = W0 × [（业绩考核分数 - 本级最低分数）/（本级最高分数 - 本级最低分数） + N1] 业绩考核分数 = UG U ―― 业绩完成得分 G ―― 销售难度系数 （7） 本级最低分数、本级最高分数 年度终了计算出企业的经营业绩考核分数后，根据考核分数把企业划分为A、B、C、D和E 五级，每一级都有一个最低分数和一个最高分数。例如B级的最低分数为85，最高分数为89，其他等级以此类推，如表3。 （8） 等级系数N 销售业绩考核分数的等级不同，其绩效薪酬计算公式中系数N的取值就不同，我们在表4中给出对应关系。 通过以上分析能够正常的看到，薪酬模型主要具有以下优点： 选取的指标是经过实际应用考验的财务指标，简明实用。销售业绩作为现行财务指标体系的核心指标，清晰、可量化，以此为基础设计的薪酬模型非常容易被企业所接受，模型有望得到较好的应用。 基本薪酬的确定是以本行业和本企业职工人均薪酬为基础确定的，将促销员薪酬与本地区最低工资标准相联系，这就使职工工资能获得切实保障。 3.4 设定有效的评估指标 在选取绩效评估指标时要尽力避免人的因素影响员工的工作，可以借鉴产业政治学的小部分内容。考虑一下超市员工分为“”和“鸽派”两类。前一类个性激进，会采取破坏同伴工作成果的方式来突出自己的工作绩效；鸽派则个性温和，善于合作，有集体主义精神。在给员工分组时，既要考虑两类员工的分组方式，也要考虑到最后的绩效评估的方法：是以绝对绩效评估还是以相对绩效评估。对于促销工作人员的情况，能采用绝对绩效评估的方式，这样做才能够避免员工破坏鸽派员工的工作成果以突出自己的工作绩效。 对促销员常用的考核指标主要有销售量、销售额，还包括在一定时期内开发的新客户数和失去的老客户数，甚至包括客户满意程度等，只有持续不断的增加满意的顾客数目，才能有更高的销售业绩。其他的考核指标也很重要，包括他们的团队协作意识、合作能力、创新水平、工作热情以及对企业的忠诚度等等。以零售超市业态促销员为例，企业员工绩效评估指标多侧重工作态度、工作上的能力和工作业绩的考核，建立模型图例如图2、表5。 从以上绩效指标的设定来看，完全尊重了零售业一线工作人员的工作特点和岗位要求，积极的工作态度，良好的工作上的能力，可量化的工作业绩，体现出全面的工作效果，对一线的销售人能给予较好的绩效激励效果。 主要参考文献 [1] 里查德 ? 迪尔曼. 人力资源管理系统[M]. 北京：改革出版社，1999. [2] 窦胜功，卢纪华. 人力资源管理与开发[M]. 北京：清华大学出版社，2008. [3] 朱佳俊，郑建国. 基于模糊偏序的企业员工奖励评估模型研究[J]. 商场现代化，2008（21）. [4] 罗玉宏. 基于战略的商业零售企业人力资源管理研究[J]. 商场现代化，2005（5）. [5] 张宏云. 360 度反馈评价模式[J]. 中国人力资源开发，2000（9）. [6] 周文霞. 以战略为导向的绩效考评系统[J]. 中国人力资源开发，2001（6）. [7] 李陆军. 销售人员绩效评估若干问题探讨[J]. 经营管理，2010（4）.

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