用以交换员工的时间、天赋、努力或成果而提供给员工的货币形式或非货币形式的回报；包括：薪酬、福利、工作-生活平衡、绩效与认可、发展和职业机会五要素。每一个要素都包含并集中定义吸引、保持、激励员工组织策略的项目、实践、维度。一个有效的薪酬管理能够使员工满意、敬业、高效，员工相应回报期望的绩效。薪酬管理需要仔细考虑两个背景，即文化、环境；三个功能，即吸引、保持、激励；即薪酬“2+3”管理模型。

　　薪酬管理的核心——用“xin”留人：薪，竞争、公平、激励性，一直增长的薪酬收入；心，好心情，开心工作，和谐氛围，适当压力的心酬环境；新，有未来，新发展，多创新，有新鲜感的新酬体制；欣，受关注重视，被认同，受欣赏，嘉许多的欣酬系统。

　　薪酬设计之所以难，难就难在太多企业未能分析薪酬项目对员工是否有价值，能否支撑企业的吸引、保持和激励人才的战略目标。实践中，只有当薪酬对员工有价值并且对员工的组织归属感影响的时候才会有作用。高绩效的企业比低绩效的企业更能关注员工行为与组织目标之间的关联；更能关着员工绩效与组织绩效的关联；更能关注员工薪酬偏好与组织薪酬项目的差异性。

　　薪酬管理的核心是解决激励与回报的问题：激励为公司创造价值的人（知识创新者、知识转化者、企业家）;回报为公司做出贡献的人（技能者、实践者、执行者）。

　　成功的、导致高绩效的薪酬管理能够在成本和效果之间寻找平衡，并实现平衡。然而，极少有企业能够正式对薪酬管理进行“成本-效果”的分析评价。“成本-效果”分析评价数据的缺失意味着企业会失去提高薪酬激励性和薪酬效果的机会。

　　实践中，虽然企业薪酬管理都是基于标杆管理（BM）及参照最“权威”薪酬调查数据来进行最科学、系统模块设计而形成的，但大多企业未能坚定地或者有效地实现它们。同样重要的是绩效薪酬和绩效改进的认知差距。更为麻烦的是，大多企业都说，他们都帮助低绩效的员工提升绩效、改进绩效，但很少有低绩效的员工同意这个说法。

　　强化薪酬管理与绩效管理的关联性最有效的方法就是对员工做培训，特别是对管理者的培训。因为，管理者才是绩效管理的关键。

　　无论是薪酬回报的货币形式或非货币形式，还是短期激励或长期激发鼓励措施都有必要进行项目的评估。货币形式回报对于短期激励来说十分重要。与低绩效企业相比，高绩效企业建立的短期激励计划占比更高，高绩效企业同时还倾向于运营收入增长；而低绩效企业更多将注意力放在现金流上。高绩效企业更加倾向使用驱动经济性绩效的非财务性指标，并淡化关键绩效指标。同样，高绩效企业进场更新激励目标，以驱动企业短期内优先实务和核心目标的实现。实践中，长期激励涵盖范围广的企业绩效由于长期激励涵盖范围窄的企业。

　　“薪”随“心”动是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用“薪金”来治疗“心病”更是下策，这样不仅会无止境地抬高企业的人力成本，而且企业留住的往往只是人才之“人”而非人才之“才”。

　　无论是传统的窄带薪酬到今天的宽带薪酬，薪酬项目从传统的单一组合到今天的复合组合、多元化组合来看，企业薪酬管理中每一个项目的增减或异动，都会产生很大的效应，甚至会出现“蝴蝶效应”。薪酬项目任何变化都要进行充分的调研、分析、测算，并对项目实现后产生的效应进行充分分析、评估及控制，做到变化精微，才可以做到项目真正预期的激励效果。

　　实践中，不良的沟通会带来现实的后果。只有员工理解和支持企业战略，企业薪酬战略才能起作用。但不幸的是，大多企业和员工都认为，我们缺少这样的相互理解。为什么呢？就是企业缺乏维持员工与企业关系的沟通，这种维持沟通往往注重“量”而忽视“质”。很多企业会谈薪酬保密，一味地保密，就失去了沟通的基础和氛围了；作者觉得，薪酬保密应该是管理体系不保密，管理数据保密。

　　在基于前面七步的基础上，薪酬管理还需要仔细考虑两个背景，即文化、环境；三个功能，即吸引、保持、激励；通过岗位分析与岗位评价、薪酬战略、薪酬策略、薪酬项目等相关一系列动作后，建构薪酬“2+3”管理模型。

　　最基本的薪酬管理的目标是要吸引和留住企业要的优秀员工；鼓励员工积极努力提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作，而薪酬管理的最终目标就是符合企业的发展的策略。虽然薪酬管理要坚持竞争性、公平性、激励性、合法性、可行性、三适性（适合、合适、适用）原则，但薪酬管理中，别妄图用激进变革的方式马上来改变现状。企业的薪酬变革有三个明确的目标：（1）员工满意度为60%以上。（2）企业核心员工的流失率不超过3%；（3）利润增长或者销售增长都超过20%。通常，用2-3年的循序渐进方式推进，才是明智和有效的。单一薪酬管理方式或某类标准化的薪酬管理模式，已失去组织对员工的维持能力。“个性化薪酬”才是新酬时代。