Molly Graham 加入 Facebook 的时候，此公司已经有了 400 名雇员，但却没有一个官方的工作表现和薪酬激励机制。Facebook 曾经尝试过许多做法，但是都没有坚持到底。结果就变成了：透明度低、多种薪酬制度并行，而且还使员工沮丧和困惑。在跟 Sheryl Sandberg 和首席 HRLori Goler 进行了紧密合作之后，Graham 决定回到最基础的状态来改变这一现状。

　　「这么做可以让我们从头开始，跟所有人说『ok，这就是 Facebook 薪酬制度的工作原理，这是股权制度，这是奖金制度。我们从现在开始用公式来计算所有工资。公式中的乘数根据你的工作表现而定。』」她说。「人们总是会发现薪酬制度和工作表现管理过分偏袒公司或太官僚，但是我们在实施了第一个正式的薪酬制度并向公司高层解释了原因之后，得到了积极的反馈。人们对此表示感激。这个系统相对简单，可以讲清楚而且公平，为公司带来了巨大的不同。」

　　在另一方面，Graham 开始意识到一个稳健的、固定的薪酬奖励系统能带来非常大的价值。今天，作为 Quip 商业运营部的总监，她认为肯定有一个适合所有创业企业的简单的、可扩展的、透明的薪酬奖励机制。在本文中，她将向我们分享一些她在制定薪酬制度时的指导原则，以及能够在创业企业需求和保持员工快乐之间保持平衡的一个系统。

　　自从加入创业圈子以来，Graham 与许多创业企业创始人进行过交流，她发现许多创始人面临着诸如此类的薪酬奖励问题：

　　对于新员工（尤其是担任资深职位的员工），如何提供薪酬奖励？如果他们要求更多呢？

　　她说：「我很有幸地能从 Facebook 的领导人以及像 Sheryl 这样的名人那里学到了很多知识，现在，我看到很多创业企业的创始人和 CEO 花了（老实来讲，是浪费了）很多时间来处理单个员工提出的薪酬奖励请求或者处理新的员工入职请求，我非常想帮他们节省这一部分时间。」「在我看来，薪酬奖励不应该在创业的前几年里花费创始人很多时间来处理。作为公司 CEO，你应当花时间来让公司走向成功，只有这样，你奖励给员工的股权才更有价值。让公司成功才是你和员工应该全身心投入的事情。」

　　1、没有人曾经对薪酬制度感到开心，薪酬制度也不会让任何人快乐。Graham 说，「老实来讲，这是薪酬制度的第一个陷阱。」「薪酬制度绝不会成为能够让新员工加盟或者是让员工长期为勇于探索商业模式的公司（或任何公司）服务的方法，也不应该具备这种效果。」薪酬奖励并不是健康、合理的留人方法。我知道当新员工准备提出高薪的时候或者是你正准备从大公司挖高级领导人的时候会有点害怕，但是你应该接受他们加入新公司后会带来一定的好处的现实，花钱给公司买未来，这是一个艰难的选择。他们会在公司工作更长的时间。你的目标应当是在台面下讨论薪酬制度，确保他们能拿到合理的工资，并且能获得一小部分公司的股权，这样员工就必须要为公司干上至少 1 年的时间。最好的方法就是公平、透明。」

　　2、人们总是想知道其他人赚多少钱。你设计薪酬制度的时候，一定不可以单纯地假设员工不想知道同事和伙伴的工资水平。别人到底赚多少钱，他们肯定会知道的。

　　Graham 说，「找一个有过 10 年以上团队管理经验的人来问问，他们会告诉你所有员工最后都知道别人赚多少钱，但问题就在于人们对薪酬制度的感受并非绝对的。你或许觉得拿这么多钱可以活的非常滋润，你或许能成为那 1% 的有钱人，但是如果坐在你旁边的人赚的工资是你的两倍，你会感觉自己被羞辱了。这是不争的事实。所以，在制定薪酬制度的时候，要考虑到这一点。你需要通过一系列逻辑指标来向所有人解释这一制度。」

　　如果你所带领的是小型、初创公司，Graham 建议要尽可能地透明、公开，让员工明晰薪酬制度。这么做可以在他们生气之前就把火灭了，打造一个诚实的工作环境，为公司更卖力的工作：

　　「如果你支付的报酬不公平，那就别公开了；如果你给员工开的薪水是公平的，那就没理由不透明。」

　　随着公司规模的扩大，保持公开透明难度也慢慢变得大，所以在公司还很小的时候就要把握机会将这一制度向员工公开。进一步来讲，可以把制定薪酬制度的原则融入到企业文化中去，虽然企业未来的发展之后可能会将这些原则从企业文化中抹去。最有价值的员工会记住这些原则，薪酬制度也会帮助公司找到更好的人才、留住人才。

　　3、制定一个一年只修改 1-2 次薪酬制度的系统。勇于探索商业模式的公司的总裁工作很忙，不应该把调整员工工资当成是一种负担。这就是年度薪酬奖励评估背后的逻辑。任何一名员工要做的最重要的事情就是为公司增加价值，与此同时也给自己持有的股权增加了价值。这应当成为员工对于酬奖励制度中的正确理解。

　　Graham 说，「若公司规模还很小，一年之内讨论涨工资超过 2 次那就是在浪费所有人的时间。如果团队中有人对此不满意，创始人应坦诚地、开放地跟他们交流，如果他们还是不能接受，那么他们可能不适合在你的公司工作。可设为任务提醒，让你每隔一定的时间周期再会去考虑这种事情，让公司里的人都知道到了某个时间就可以来找你谈涨工资、换股票的事情，这样就省事多了。」

　　4、按规章制度来还是随意加薪？最优选择前者。Graham 说，「在创业企业中预测未来是一件非常十分艰难的事情。」「如果你太早就开始对新员工或者新出现的牛人随意加薪的话，你将使自己陷入无法未来的境地。」

　　如果这个牛人 1 个顶 10 个，但是又出现 1 个顶 50 个的牛人，怎么办？

　　Molly Graham 目前是 Quip 商业运营部的总监。她在卸任 Facebook 移动业务主任一职后计入 Quip，帮助定义公司的文化。在加入 Facebook 之前，她曾在 Google 管理全球交流与公共事业。

　　「你无法预测员工的表现和公司一年后的状态。所以保守一点是个不错的选择。」

　　「可以采取期望值设置的方法。从经过深思熟虑后决定选择一位应聘者到数年后依旧在管理他们，你需要一个固定的过程并对员工提供一致的信息，」Graham 说：「在薪酬制度上最不能做的事情之一就是改变信息。」

　　在 Quip 工作的时候，每一名招聘经理都会跟潜在的员工坐下来解释他们公司是如何管理薪水和股权的。每一个潜在员工都会相同的谈话内容，她说，「我们会告诉他们，『我们都是按公式来算的。』我们解释了公司员工达到一定的工作年限也会得到与之一致的报酬，还解释了我们对此不妥协，并观察潜在员工的反应。」

　　Graham 说，「在给对方报工资之前，你需要跟他谈一谈公司是如何操作薪酬制度的，即如何管理收入、股权的。别先说告诉对方多少钱，先解释一下这个薪酬的框架。从一开始就将事情摆上正规。」

　　创业公司越早开始管理薪酬对话以及员工疑问解答，企业未来的发展之后在这方面遇到的问题也就越少。记住，Graham 说有三个地方企业要注意，并给出了详细的方法来帮助企业解决这些问题：

　　创业企业在招聘员工时有时候会听天由命。「创始人也不想在企业需要人才的时候找不到人，所以有人敲门就去应，结果后来就要为此付出代价。」Graham 说。

　　年轻的公司如果想要留住人才而支付了比其他人多双倍的工资，不过这种做法不常见。但此举将会导致严重的不平衡，在整个团队里带去不愉快，致使某些员工的个人期望值下降。

　　Graham 说，「因为创始人和员工都不懂股权，所以绝大多数创业企业多给人才付了很多工资。你需要记住，当人们加入你的公司的时候，他们是在拿公司的未来以及公司的价值下赌注。有些时候，你需要提醒他们加入创业公司是一次赌博，是一次加入只有 10 人的小公司不知道前路何处的赌博。」

　　想要改变应聘者对于公司股权的看法，可以给他们提供一些数字和足够的信息，让他们知道算下来自己能拿到的最低工资、普通工资和最高工资的数额。

　　「不能因为其他相同阶段的创业公司为应聘者支付了更多的现金工资而损失一名人才。」

　　一谈到市场价值，股权总是有风险的。0.1% 的公司股票或许不等同于其他公司的 0.1% 的股票，所以你需要帮助应聘者理解股权的潜在价值，但并不对股票的价值作任何承诺。

　　「不管跨进公司门的人有多么聪明，还是有很多人不知道如何计算股权的价值。」对此，创始人可以教会他们计算股权价值，可以用说的、也可以用写的。「你可以说，『你现在持有 1.5 万股公司股票』，但这是没有价值。你还需要给他们公司最近一次的估值，普通股数量以及每股股票基本股价。」这样员工就可以开始计算自己手上股票的价值，你也应该鼓励他们从最好和最坏的两方面开始计算，让他们知道自己面临的风险和潜在的收益。首先，也是最重要的一点：新员工应该考虑自己获得的股权在未来 2-10 年里的价值，而不是最近一次估值时的价值。

　　Graham 表示，「在 Facebook，我们在发出 offer 之后会给一个股权理解指南。这个指南制作起来很简单，还能让员工对我们提供的股权表示满意。」

　　「在薪酬制度上绝对不妥协、不谈判，」Graham 认为：「跟应聘者协商工资和股权将招聘到错误的员工，引发错误的行为。如果你和他协商，那么受益的肯定是那些善于跟别人讨价还价的人。」这可不是初创阶段创始人在招聘时应该注意的事情，优秀的工程师往往不是那些最会谈判的人。

　　在开始招聘商务部门员工的时候，你会发现这些应聘者很跟他们谈判，但是你要守住阵地。「在 Quip，我们只会说『股权跟手下的员工数量挂钩，这是计算公式，我们可以跟你商谈这些数字，但是绝对不在工资和股权上做任何妥协。』虽然严厉，但是我们收获了很积极的回应。」她说。

　　如果应聘者对于这样的薪酬制度不满意，Quip 也不会拦着他离开。「我们知道我们开的工资很有竞争力，也很稳定（对于有家室的人来说很重要），但我们更希望加入 Quip 的员工是爱产品和爱团队的人。我们也希望招聘那些关心公司资金消耗率的员工，因为他们明白工资是绝大多数创业公司最大的开销部分。这些对话交流起来挺尴尬，但却可以建立起了更好的系统和更快乐的团队。」

　　那么你应该怎么做呢？为员工制定基本工资的最简单方法就是想出三种不同的薪资等级，留下足够的空间让员工来成长，同时确保每一个等级的员工所拿到的工资数量一样。

　　「在向潜在员工解释薪酬制度的时候，要尽可能地将薪水与股权计算公式化，这样才容易解释。」

　　对于股权来说，你也要搞清楚适合公司的起点数量。对于要加入公司的人来说，现在公司的人数就是一个很好的参考数字。这样一来，就可以通过已有员工的数量来降低赠送的股权比例。Graham 还建议奖市场价值与比例进行对比，确保你给的数量没有落后于其他企业，不过要记住，各个公司之间的股权价值是不平等。

　　必须要格外注意的是，她还建议将工程、营销或运营部门的高级管理人员的工资保持一致水平。这是因为要考虑公平，工资消息从来就不可能做到不透明，这样做可以让公司的所有员工都觉得是在团结一致、共创未来。「如果你把工程部门的重要性看的比商业部门重，那你就传达出了一种轻视工程部门企业文化信息。虽然不能说这样做是错误的，但是还是小心为妙。」

　　虽然 Graham 建议在每年 12 月或 1 月份来进行薪酬评估，因为这个时段可以让员工反思过去的一年，展望新的一年，但是她还表示创业企业可以任何觉得恰当的时候进行评估。可能存在季节性因素，最理想的时间段就是员工和经理都有时间来充分考量同事的时候。

　　每名新员工都应当知道每年只有一次薪酬评估，没人可以例外。「只要你打破了这个制度，哪怕是别人因为高工资而跳槽，那也已经掘了坟墓，所有员工都知道如果想要拿到更高的工资或更多股权，只要跳槽就可以了。所以千万别例外。」

　　在对薪酬进行评估的时候，可以从风司那里提前获得一些市场数据。如果想要确保自己开的工资依旧具备竞争力，所以在发现公司的薪资水平低于行业标准的时候，可以考虑在全公司内进行一次加薪。

　　除了提供在市场上具备竞争力的薪水之外，你还要跟公司员工解释这么做的意义。「什么是市场标准薪酬？如何定义市场？它的真实意义是什么？」解释清楚，别让人们怀疑数据的真实性以及这件事情上的可信度。

　　表现评审不能和管理评审混为一谈。Graham 曾经见过有的公司只在年度表现评审的时候才给员工工作反馈。Graham 对此表示：「在勇于探索商业模式的公司，要跟其他大公司有完全不同的反馈框架，在这个框架内，你要告诉员工他们工作的怎么样，如何提升，并给他们建议来提高工作表现。就我个人而言，我每周都会跟团队的成员进行一对一的谈话，每个季度都会跟员工出去吃一次饭。我会借这些机会来加强对员工表现的管理，不让员工在工资上觉得困惑。」

　　如果你不定期进行检查，那会花更多的时间来找出表现差的员工并将其开除。同时，也会让那些能力得到提升的员工感觉到升职时间过长。「创始人犯的最大的错误之一就是将薪酬与表现管理结合在一起。在任何时候，这两者都应该分开对待和沟通。」

　　创业企业应当避免因为员工表现突出而加薪。作为早期员工，也就是那些最有价值员工，应该知道他们的股权正在随着公司的发展而越来越有价值。因为表现而加薪会时情况变得复杂，而且很快也会演变成不公平。

　　正如 Graham 说的，每个人的精力都应该放在股权上，在 B 轮融资结束之前，所有人都不能加薪，除非公司是想把工资涨到市场平均水平。「如果员工努力来增加公司的整体价值，那么每个人都会获益，也应当成为一个刺激员工的好方法。」

　　Graham 还说，「如果想要加薪，说某位老员工创造了比新员工更多的工资，有时候不完全正确。两种方法都要考虑一下，然后决定哪种更合适。」

　　如果决定用赠股权的方法来加薪，她建议创业企业从当前的期权池和市场估值中拿出一部分股票来发给每个人。「除了期权池，你还应该决定表现评审的分数，一般来说 3 分制对于小公司来说足够了。」管理团队对每名员工进行评审，然后对他们的工作表现进行打分。评审应将员工的团队工作和个人工作都计算进去。

　　「探讨员工和整个团队。如果公司运营不佳，员工的评分上就应该有所体现。这是一个诚实地表达反馈的好时机。」打满分的时候要选特殊的人。只选一小部分人给满分，比如 30 人的公司只给 1-2 个人满分，50 个人的公司选 1-5 个。「任何经历整个过程的员工都应该清楚『做的还行』的下场都是被开除，尤其是在企业快速扩张阶段。听起来严厉，但对公司来说是好事。」

　　Graham 给勇于探索商业模式的公司提供了下面的框架，可以根据这个框架来考虑因为工作突出而决定的加薪：

　　在创业的过程中，肯定会出现一次你必须要为某位新员工或者老员工做出例外的情况，必须要打破原有的薪酬水平和计算公式。这需要跟员工做深度对话和深入考虑。

　　Graham 说，「一般来说，例外这种事很危险，因每个人都想成为例外，但是人们都会找出让自己成为例外的原因。例外会降低公司的公平性，通常例外的那个人也不会像你想得那么开心。」

　　根据这些原因，例外事件发工资绝非应对这一些状况的第一答案。你应当首先思考给他其他东西来使其变的特殊。

　　Graham 说：「例外也要根据薪酬制度来调整。比如，将他的职位提升一个档次，比如资深人员升为副主席，新员工升为资深员工等。」

　　让有疑问的人明白例外的原因。让公司员工知道为啥要打破原先的制度，而且明白这是非常非常罕见的情况。在跟有疑问的人沟通过程中要让他们明白这个人特殊的地方，并告诉他以后绝不会再出现这样一种情况。

　　这些员工因他们的努力工作而获得奖励，但并不代表你可忽略他们未来的发展趋势。「能力超凡的新员工总是得不到足够的建设性反馈，最后会出现大的纰漏。如果员工总是告诉你他是最好中的最最好，而你一而再再而三地奖励它，他们会开始期待获得更多奖励。渐渐地变成了常规。如果你之后不能继续满足他们的期待，他们肯定会离开公司的。”

　　为了防止这种事情发生，她建议创始人和管理人员准备好奖励条款，避免对于特殊的员工过度奖励。你需要约束自己，但是对员工和公司的未来而言，是好的。「如果没有提前计划好，以后出了长期问题就很难收拾了。」

　　还有另外一种例外就是如何奖励销售人员。这跟工程人员的奖励制度不同，你需要一个不同的奖励制度来激励销售人员，提高他们的工资和股权。在这里，Graham 推荐了 Jason Lemkin 的销售奖励计划，这样的解决方法的根本原则是：

　　提供具备竞争力的基本工资。销售人需要为公司带来足够的利润来获取这份工资，不能达成目标就不可能得到奖金。

　　最多 2 倍佣金：销售代表需要完成基本销售量才能拿到基本工资，80% 以上的销售代表达成了基本任务，你能够给大家提供 20-22% 的佣金，而不是 10-11%。这就让超额达成目标更具吸引力。

　　现金支付单更多佣金：有些订单是现金支付，有些不是。要鼓励销售人员多拉现金订单，现金订单佣金多，非现金订单佣金少。所有销售人员就清楚了他们要拉到更多现金订单。

　　收到现金之后再付佣金：销售代表或许会讨厌这种方法，但是最后他们会很欣赏你这么做的原因。

　　对于技术、销售、运营和其他岗位，Graham 称上文介绍的这个系统会产生相同的效果：要让员工在不担心自己是不是拿到合理的工资、股权的前提下一起为公司的成功而努力。

　　确保每年只依据市场而调整一次工资，这样做才能够保证公司的工资水平公平，这样员工即使下班也会为公司的成功而努力。