随着数字信息技术快速演进，企业转型升级和创新加快，以及对全球资源统一调度和管理的需要，企业传统的资金管理模式走向司库体系建设是一条必由之路。为推动国有企业尤其是中央企业逐步加强资金管理，有效提高资金运营效率，严格防控资金风险，全方面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，国资委研究制定了《关于推动国有企业尤其是中央企业加快司库体系建设逐步加强资金管理的意见》，并于2022年1月正式印发。对央国企来说，充分认识此次文件对公司集团提出的要求与所释放的信号，帮企业集团应对监管要求，应对企业内部管理压力，更好地服务于企业发展战略都具有重要的现实意义。

　　面对数字信息技术快速演进、金融支付手段更新迭代，以及企业发展升级和国资监管数字化的新要求，央国企在长期服务大型集团企业的过程中，发现大部分现有集团资金管理体系存在一定制约，亟需升级管理体系。具体存在如下五大挑战：

　　下属企业行业、经营规模、股权关系、历史背景差异较大，从较为分散的资金管理模式向集中化司库转变中将会面临多方压力，需要做好充分的变革管理。

　　司库业务方案既要具有先进性，也要充分考虑管控力度、产融结合策略、实业与金融板块协同，以及控股上市公司、金融子企业的相关合规要求等，需要做好内部深入摸底和外部研究、借鉴。

　　管理机制优化需要协调集团总部各部门、总部财务部门、财务公司、财务共享中心，资金中心，需要覆盖境内、外企业；信息系统要整合已有的资金、核算等财务系统，与业务系统、财司系统、外部金融机构系统相连通，需要为项目建立完善的组织机构和管理机制，以及投入充分的人力资源。

　　司库管理体系的实现离不开信息化手段作为底层支持，同时需要成熟的系统落地能力，能够为企业构建完整的资金系统生态，以达到资金功能全面实现，集团上下流程一体、外围交互丰富等系统构建目标。

　　按照国资委分类确定工作目标的要求，分别有2022年底、2023年底两个关键时点，建设工程庞大，牵涉面广，时间紧，任务重，需要尽快着手准备。建设司库管理体系，对于国有企业尤其是中央企业提高集团整体管控力度和风险应对能力，强化资源协同、共享，促进数字化转型具有重要意义。央国企认为，司库体系建设工作千头万绪，只有统筹协调，落实科学方法才能确保各项工作有序展开。国有企业尤其是中央企业应当从做好现状调研和科学制定顶层规划开始，逐步优化司库管理机制和完善运营体系，做好系统建设和制定合理的推广策略，并建立司库体系建设的组织人员保障。

　　所以，国有企业尤其是中央企业正好可以以国资委指导意见为契机，将司库体系建设作为集团财务管理数智化转型的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理体系，进一步加强资金的集约、高效、安全管理，促进业财深度融合，推动集团管理创新与组织变革，增强价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，为集团长久健康发展创造无限动能。

　　我们认为在公司集团（尤其是国资背景的国有企业）现有资金管理基础上，结合国资委指导意见，运用两年时间实现两次跨越，建立建成符合企业集团（尤其是国资背景的国有企业）自身发展特色、领先行业水平的数智化司库管理体系。

　　统筹内外部金融系统、协同业务财务系统，全面管控配置集团内各类金融资源，实现资管信息可视化、金融资源集中化、风险管控系统化、业财协调一体化，夯实数据治理基础架构，初步建立数字化司库统一管理体系。

　　深度融合集团内金融业务系统，完善全局智慧数舱，实现辅助决策智能化、资源配置效益化、数据治理专业化，制度建设规范化，全面建成“数据、制度、系统”三位一体的数智化司库管理体系。

　　前后两次跨越将助力企业集团（尤其是国资背景的国有企业）资金管理水平产生质的飞越。进而企业集团通过司库管理体系建设将根据总目标进行两大阶段：

　　阶段一：完成金融数据全维度的梳理，建立符合上级管理机构监督管理要求和自身需求的司库管理系统，并结合数据梳理与系统建设形成适合集团自身发展需要的管理制度，尤其在数据治理方面形成特色，在属地国资系统范围内成为领跑者；

　　阶段二：实现司库管理系统的数字智慧赋能，得到能够形成引领属地国有企业司库管理体系建设的数据标准，成为属地国资系统国有企业金融资源数据规则的制定者，在属地国资体系中形成标杆性代表。

　　鉴于国资委印发的《关于推动国有企业尤其是中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》对司库管理体系如何搭建提出了较为详实的建设意见，对于建设范围、规划思路、工作原则、管理机制均提出了针对性的落地方案。央国企在协助企业集团（尤其是国资背景的国有企业）客户在开展司库体系建设时，坚持效益性、安全性、合规性、智慧性、协同性原则，一方面实现标准化的体系建设和系统解决方案落地。

　　另一方面充分考量到国资委司库建设意见面向全国各家国有企业尤其是中央企业，给出的是通用的建设策略，但各省、市国有企业所处行业不同，资金管理基础不同，发展模式不同，在给不同的企业集团（尤其是国资背景的国有企业）设计司库体系建设时充分结合其特点，突出企业特色，总结行业经验，在标准化司库体系搭建和系统解决方案的基础上进行有针对性的适配性和个性化创新、打造亮点，协助其成为行业先行者、领跑者、排头兵。

　　同时，国家十四五规划中明确指出“加快数字化发展，建设数字中国”，数字化转型成为必然。数据是数字化转型的基础和根本，没有数据的支撑，互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术便成为无源之水、无本之木。

　　所以央国企在协助集团企业客户做好司库体系建设规划时，首先梳理清楚企业生产经营相关的数据都有哪些，这些数据是如何产生的，它们之间的关系是怎样的，这些数据都会应用到哪里等等，对司库体系相关的数据完成盘点后，整个体系建设就有了抓手，再充分利用数据仓库、数据集市、AI人工智能等技术对数据的分析、洗涤、整理，发现缺失和不足，促进企业集团建立更为标准、全面的数据规则和司库数据产品应用；做好司库体系建设，离不开管理制度的持续完善，司库管理的核心是通过金融资源的合理配置使集团整体收益最大化，但获得收益的前提必然先要保证合规和安全，如何保证业务开展合法合规，如何确保金融资源安全可靠，如何应对金融风险，如何合理配置金融资源，央国企与集团司库管理层一起根据集团特点与行业特色制定完备的管理制度，从而使整个司库管理体系能够安全、高效、稳定的运转； 再以全球司库管理系统作为落地载体将数据与制度有机融合。

　　司库管理系统的建设要实现管理制度在信息系统的落地，还要充分发挥互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术的赋能作用，更要严格依据数据标准、数据规则搭建司库管理系统总体架构，从而建立建成真正的数智化司库管理系统。

　　按照“数据为本，制度为纲，系统为体”的司库体系建设理念下，央国企伴随集团客户不断优化管理机制，深入思考资金等金融资源的有效管理方式，不断强化资金管理的风险防控，扎实推进司库管理系统的建设开发。相应工作思路举例如下内容：

　　央国企将根据不同企业集团（尤其是国资背景的国有企业），对集团司库体系进行整体的顶层设计、制度制定、架构设计、体系建立。在司库管理体系框架的构建中，“管控层”位于框架最顶层，企业首先需设计司库体系顶层规划，明确集团司库管理模式。除了原有的资金管理内容以外，应确定其定位、管理模式、组织体系和权责界面。央国企因此提出“管控三定”原则，帮助企业搭建司库管理体系的基本框架。

　　司库管控模式应结合集团管控环境、管理架构、管控模式及公司治理统筹考虑，明确各组织层级的功能定位（明确集团不同组织层级、不同主体在司库管理中的定位）和资金核心要素的集分权模式。司库管理体系的搭建考量因素应与现实情况相匹配，如，资金管控模式需要与集团管控模式相匹配；避免一刀切，一把抓，实施资金分级管理，总部管控至二级子板块；集团全局统筹和尊重个体差异相结合；并且满足监管合规要求，在统一管控框架下适度进行差异化调整。

　　明确司库管理职能架构，比如有哪些职能应纳入司库管理体系；同时在各组织在横向、纵向界面进行切分，在横向上厘清财务部（资金）、财务公司、财务共享中心的工作职责界面，在纵向上明确集团总部、二级单位、下属单位的工作职责划分。比如，集团财务部门负责制定司库管理战略和政策，统筹协调司库管理工作并开展监督考核；财务公司、资金中心等管理平台要发挥资金归集、资金结算、资金监控和金融服务等作用；子企业负责资金等金融资源的具体运用。

　　集团司库在设置组织架构时，需结合外部实践趋势和集团资金管控要求，建立创新型司库管理组织。当下，国际领先企业集团的司库管理职能发展趋势和组织特点正日益走向更敏捷和高效，随着技术进步和自动化，大部分后台职能减少了人工参与，逐渐简化为对错误和异常的处理，而资金对公司战略、业务支持以及对风险分析的投入则在增加。

　　除此之外，企业也需逐步完善集团司库管理制度体系，先确定“根本法”，比如，集团资金管控顶层方案、集团司库管理政策，再结合工作实际，逐步完善“普通法”，比如，融资授信管理制度、担保管理制度、账户管理制度、资金内控业务指引等具体管理工作要求。

　　结合司库体系建设，梳理银行账户、财务公司账户、境外账户等账户类数据规范，制定账户信息数据标准。对银行账户、财务公司账户、直连账户、非直连账户、境外账户进行全生命周期分级授权管理，全部账户业务流程均转入司库管理系统统一办理。增加合作银行准入机制，规避合作银行风险。定期开展久悬账户清理，严格控制银行账户数量，定期开展低效、无效银行账户及时销户。根据银企关系等因素，合理扩展银行账户直连渠道。充分利用RPA技术或试点大型银行超级网银服务获取非直连账户信息，实现账户全量信息可视。

　　根据集团资金归集方式或垂直化或扁平化管理，或通过财务公司平台或资金中心平台进行归集，除受限资金，原则上要求直连银行账户100%集中，非直连银行采用手工上存的方式进行集中。后续继续依托财务公司或资金中心作为资金集中管理平台，根据集团制定配置归集策略，实现本外币资金集中和票据集中。司库系统要整合资金集中数据，在司库体系中实现全局可视，并在数据汇总的基础上进行集中策略管理、集中情况分析、集中效果统计、集中成效考核。

　　同时，结合集团资金管理政策，利用司库管理系统与相应核算系统的联动，推进逐级资金池归集，各资金池的运作权限适度下放给各二级单位，提升内部资金使用灵活度，体现司库体系建设亮点。

　　要按照“量入为出，以收定支”的原则做好资金预算安排，维护资金链安全和资金整体平衡。在政策上确立年度预算定总盘、月度预算滚动调整、周计划严格管控的管理要求，有效区分刚性计划与柔性计划，如票据承兑、还本付息等刚性付款场景严格进行刚性计划管理，临时性一般支出采用柔性计划管理，通过合规性审批流程后可做适度调整。结合现金流量表制定预算项目数据标准，在司库系统中将预算项目、预算期间等数据定为主数据进行管理，并在全集团内实现统一。

　　着重突出资金平衡管理理念，利用数据模型、智能算法等手段为司库系统赋能，打造智能化集团头寸资金平衡体系，树立行业标杆。在预算管理基础上，增加资金计划管理、融资计划管理、投资计划管理，资金计划数据可从应收、应付数据中推演生成，融资计划、投资计划数据采用人工录入或导入方式采集，同时，对集团资产负债率、资本充足率等重要指标进行有效管理与获取，利用司库系统通过智能算法得出每日、每周甚至每月集团资金余额安全线，将每日实际资金存量情况与资金余额安全线进行对比，形成集团资金余缺曲线，不断提高集团资金预测的精确度，切实助力集团资金头寸安排，辅助集团领导进行每日、每周精细化资金运用决策，降低存贷双高，保证资金安全的前提下实现效益最大化。

　　降负债是大型集团企业轻装前进的必然路径，是企业长久、稳定发展的关键步骤。我们认为司库体系建设时，要对年度融资总额和银行授信资源统一管理，针对不同成员单位的实际情况，根据各单位贡献度体现差异化、精细化融资额度管理；要充分发挥集团整体信用优势，充分进行银企关系管理，开展融资利率市场化竞价，利用信息化、智能化技术手段，不同渠道、不同品种、不同方式融资成本对比情况，为决策者提供多维度融资方案；要区分内源性融资与外源性融资差异，利用司库系统与财务公司系统的对接，倡导成员单位在系统中开展财务公司信贷业务，充分发挥财务公司造血能力；要拓展内部资金筹措手段，利用财务公司账户二次集中，实现多级内部资金池管理，通过内部借款或委存贷模式实现内部资金拆借，有效避免存贷双高的情况发生；要实现融资业务全流程线上化管理，重点落实融资业务与预算计划挂接管理，实现“无计划，不融资”。

　　部分企业集团（尤其是国资背景的国有企业）资金结算管理有一定基础，司库体系建设要进一步整合支付渠道，将分散的系统有机串联在一起，发挥整体效益。司库体系下建立数据集成平台，使司库系统与共享系统、第三方系统集成在一起，在成员单位端统一支付出口，成员单位全部结算业务的发起、流程审批、合规管控均在通过统一支付出口中完成。

　　以成员单位典型代理支付业务为例，成员单位在共享系统中产生应付款项数据，司库系统通过数据集成平台将应付数据转换为司库系统的资金计划数据，实际付款当日，资金计划数据转换为实际支付申请数据，并在司库系统完成流程审批、合规校验后，推送到金融机构业务系统完成款项支付，支付成功后，支付明细数据、金融机构回单数据回传到司库系统，司库系统同步完成资金计划的执行占用并将相关信息进行统一展示。此外，在司库体系建设的同时，还应拓展新的支付结算方式，试点数字人民币企业应用新场景，进一步加快数字化转型步伐。

　　借助司库体系建设，在集团层面构建集团票据池平台，真正做到票据资产像现金一样灵活调剂和流转，利用司库系统票据接口与银行票据池接口建立直连通道，实现票据资源的线上化整合，为后续的票据资产分析提供数据支撑。同时，将票据开立、收取与资金计划关联，实现票据应用的统一管理，充分利用票据参与结算，提高票据使用效率。

　　在集团范围内梳理客商数据标准，明确应收款项、应付款项及库存信息数字规范，并将数据标准在ERP系统、共享系统、司库系统中统一应用。建立全球合作伙伴管理机制，与政府、银行、第三方数据服务商公司等渠道对接，获取合作伙伴资信审查、信用评级、舆情动态等信息，增加合作伙伴准入管理，实时监控合作伙伴动态信息，有效管控交易对手风险。基于统一数据标准，将ERP系统或共享系统中的应收、应付数据抽取到司库系统形成收支计划，通过司库系统的支付网关获取收支明细，依据自定义规则及智能匹配算法实现收入明细与应收数据的自动匹配，及时完成应收款项自动清收匹配，根据集团制度要求，系统自动识别清收风险，为终端业务人员提供告警服务。

　　在司库系统中实现借款、融资担保业务流程化管理，对担保、借款业务加强合规性校验，对特定对象增加分级审批或强制校验。制度上严禁对集团外无股权关系企业提供借款，金融子企业在批准业务范围内开展的对外借款除外。针对子企业借款，司库系统能够支持对其进行综合评估、风险收益分析。借款数据与预算计划数据挂钩，融资担保数据与融资业务数据挂钩，通过信息化手段实现管理闭环。

　　针对部分企业集团已在境外建立资金中心等境外机构和配套系统的情况，司库体系建设，重点将司库系统与境外司库系统或资管系统对接，将境外账户管理统一纳入全球司库系统管理，将境外金融资源信息同步至司库系统实现全球可视。同时，在国产化浪潮背景下，引入CIPS通道，进一步整合现有人民币跨境支付结算渠道和资源，提高跨境清算效率，满足各主要时区的人民币业务发展需要，提高跨境交易的安全性。

　　根据不同供应链金融提供方在集团供应链体系中充当的角色，司库体系建设中可高度适配并延续，重点突出司库系统全球合作伙伴管理作用，实现司库系统与相关系统的整合，保证业务数据在司库系统中可视。同时再未来依据集团发展需要，再对供应链体系进行优化升级。

　　要增强和完善司库管理系统功能,全面挖掘数据价值,对集团全级次账户、票据、融资等金融资源数据进行多维度统计分析，并通过LED大屏、PC端中屏、APP端小屏三种不同的载体进行展现，为集团资金决策提供全方位数据支持。大屏体现“高度”，站在全集团宏观视角展现资金运营全貌，是战略决策的“驾驶舱”；中屏体现“深度”，聚焦资金情况分析、资金收付情况分析、资金计划情况分析、投资情况分析、融资情况分析、风险管理情况分析六大业务主题，是司库运作的“神经中枢”；小屏体现“温度”，通过移动端及时展现各类资金运营情况，是司库管理的“及时雨”。此外，随着标准化数据资源不断完善，持续建设全集团金融资源数据仓库，利用大数据、人工智能等先进技术手段，建立资金平衡预测模型、内部计价管理模型、融资方案预测模型，为企业重大经营活动提供决策支持。

　　结合国资委要求和集团制度管控要求，从事前、事中、事后完善风险防控机制，规避金融风险。一方面，在数据架构梳理和业务流程梳理的过程中，严格规范资金管理内控流程并防范业务合规性风险，如将对各子企业的管控额度、付款用途、付款对象等要素嵌入资金结算管理流程，进行业务合规性校验；另一方面，搭建智慧风控平台，对风险发生后的处置过程有体系的管理，包括风险识别、风险认定、风险分析、风险处置、风险总结。

　　目前企业集团均有上云用数赋智的趋势，且要求集团大部分系统都部署在私有云上，同时企业集团（尤其是国资背景的国有企业）还需要符合信创要求，引入了信创云，所有软硬件全部国产化。央国企司库管理系统可在现有云资源中开展建设，考虑信创理念的发展趋势，在同等条件下应采用信创体系建设系统。

　　目前企业集团（尤其是国资背景的国有企业）在用系统较多，包括财务公司业务系统、全面预算系统、核算系统、人力资源系统、纳税管理系统、金融衍生品交易平台、ERP系统、共享系统、OA系统、法务系统、票据影像系统等。很多系统与司库体系有关联，在进行司库管理系统设计时，要最大限度地考虑现有系统的使用情况，尽量减少重复建设，以司库系统为枢纽，加强与各在行系统集成，消除信息孤岛。

　　司库管理系统建立时，考虑未来集团业务需求的多元化延伸，业务体量的持续扩展，业务范围持续扩大，需要有良好的扩展性、健壮性、稳定性，央国企司库管理系统采用当前较为流行的微服务体系架构，前后台分离的部署方式。

　　司库管理系统是公司集团司库体系建设的核心中枢，通过司库系统要将各相关系统集成在一起，司库系统与第三方系统的协同性和整体性尤为重要，可以从统一主数据、统一集成平台、统一数据仓库三个角度进行实现。构建主数据平台，针对金融资源的相关基础数据，如银行账户、联行号、国家、地区等，建立主数据信息，开放数据获取服务供相关对接系统使用，实现数据标准统一；构建统一集成平台，司库系统制定与相关系统的对接规范，统一系统对接协议、报文规则，实现系统集成统一；构建统一数据仓库，在司库业务数据库之外，独立建设司库金融资源数据仓库，同步各相关系统有效数据，实现数据信息统一。

　　由于司库体系构建的复杂性和整体性，我们建议集团司库体系建设具体落地策略计划采用“分期建设、迭代实施”的方式进行。通常会将整个司库体系建设分为三期：

　　第一期重点在满足国资委意见要求的基础上，实现集团内的金融资源数据可视，同步解决存贷双高和双金压降问题。一期建设内容对于集团资金管理而言是基石作用，在集团内形成明确的金融资源数据标准，确立覆盖全业务场景的管理制度，金融数据的获取方式可以不同，甚至不必完全自动化获取，但数据的展现一定统一在司库系统中实现，一期建设周期应在9个月以内完成；

　　第二期重点在一期建设基础上提升自动化水平，优化数据采集方式，通过系统集成、RPA等现代化手段保证金融数据自动获取，实现金融资源全面统筹，数据呈现更加丰富，满足国资委高阶要求，二期建设周期应在7个月以内完成；

　　第三期重点在一二期建设成果上深挖数据价值，建立完善的合作伙伴评价模型、风险管控模型、成本收益测算模型，利用智能算法和数据资源提前发现金融资源配置需求、提供投融资执行方案、预测金融资源交易风险。三期的基础建设应在6个月以内完成，但算法的优化、数据的积累则需要1-2年甚至更长时间完善。

　　集团境内外成员单位的资金业务实现全流程线上办理，提高资金效率，提升集团资金管理精细化水平。

　　建立多层级全球资金池归集成员单位境内外资金，进行全球统筹调度运作，最大限度提升资金效益，强化资金使用效率。

　　对集团资金流动性及外汇业务进行跟踪分析，对可疑资金行为及时预警，揭示、防控集团公司在资金收支、外汇敞口、流动性等方面的风险，提升资金风险防范能力。

　　系统通过数据模型管理银行账户、资金收支、资金计划、投融资、外汇等全流程资金数据，进行多维度分析，挖掘数据价值，提高数据分析利用水平，并为集团资金管理提供辅助决策支持。

　　（1）技术先进性：前后台分离的分布式架构，在充分解耦的同时，保证技术架构的安全性、稳定性。

　　（2）人工智能：AI、RPA、OCR等新型技术应用，使司库系统数智化成为可能。

　　（3）大数据：归集数据资产，通过数据分类加工，实现以指标、图形等丰富的形态展现，是价值型司库的重要体现。

　　通过公司集团司库体系建设，最终能够收获三大核心成果：“引领行业的数据标准”，“符合集团特色的管理制度”，“数字智能化的司库系统”。精准、清晰、全面的数据标准，可以加强集团对金融资源的管理深度和管理幅度，及时发现和修正经营短板，使集团司库管理标准完善；先进、合理、明确的管理制度，可以规范金融资源配置的操作，保障资金运作安全高效，使集团司库管理合规可靠；安全、友好、智能的信息系统，可以增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度，使集团司库管理上的水准稳立行业前列。返回搜狐，查看更多