在多变的市场环境下，企业如何赋能组织，并通过更专业的数字化与智能化手段驱动业务，进而驱动整个公司能效提升成了当前企业关注的重要话题。过去二十年，管理绩效一直是企业管理的中心话题。一开始管理者主要关注考核什么（KPI），十年前开始关注目标设定、过程管理，前些年开始提OKR。各种名词和实践大量涌现。那到底什么是绩效管理的本质？企业如何通过绩效管理来激活组织，驱动业务？

　　近日，中国人民大学劳动人事学院文跃然教授接受了专访。以下内容根据采访整理而成：

　　深化三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务。这是一项长期性系统工程，要建立科学的改革评价机制，对改革作出动态评价，确保改革科学有序推进。这就要求科学设计能够反映不一样的地区国有企业三项制度改革阶段性特征和成效的评价指标体系，从而对不同国有企业三项制度改革进展作出科学评价，将其作为公司绩效考核标准之一，推动三项制度改革真正落地。

　　但是目前国有企业的绩效考核还存在一些问题：一、考核方法不科学；二、考核指标与绩效结果之间的因果关系不够紧密；三、考核起到的作用并不大。

　　比如绩效管理要起到三个作用，即干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减。但实际上人员能进，但出的困难；工资能加也能减，但是加多了或减多了也会引起其它问题。

　　好的绩效管理系统，第一是准确。能够准确评估出来谁做得好，谁做得不好；第二，员工觉得公平。从个人感知来看，做得多，那考核的结果就比别人要好；第三，更重要的是，要有好的衡量标准，才能真正带领企业绩效往前发展。

　　好多企业的绩效考核设置了一些没用的指标，也就是说，考核的内容和绩效之间其实不能证明有因果关系。比如员工早来一点，晚来一点，这种考勤的管理和绩效之间到底有啥关系？其实这并不能证明，但是很多企业都会考核这些。

　　绩效考核，是用来评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展状况。这主要是针对已发生的事情，计行精准评估。比如要想知道孩子这一段时期的学习如何，能够最终靠考试的分数来考量。

　　绩效管理，则是一个过程。还是上面那个例子，当孩子考完后，给他找补习老师，给他讲一些学习方法，或知识的补充，让他能更熟练掌握知识，下次考试分数有所进步，这种过程叫绩效考核。

　　所以，我们大家可以总结，绩效考核是绩效管理的一部分，绩效考核，重在区分人的差异；绩效管理重在提升人的水平，这是它们最大的差别，同时他们也缺一不可。

　　第一，定好目标。这个目标有时候不是客观的，它是主观的，所以就强调员工参与定目标。比如这件工作能不能做，能做多少，让员工参与到目标制定中，有助于提升员工的绩效。

　　第二，绩效教练。比如，当员工没做好时，告诉他该如何做，像教练一样教他方法。

　　第三，及时反馈。当员工没做好时，要及时告诉他，而不是等到结果出来后，绩效没有完成再告诉他。可以在过程中边做边改，绩效结果也会更好。

　　所以目标中的员工参与，过程中的指导，还有及时的反馈都能帮助员工改善他的绩效。

　　除了这三条之外，其实还有更高级的层面，就是绩效发生。绩效发生要考虑到企业的长远目标，然后要在长期的管理措施和预期结果之间建立长期的因果自洽。就是领导者能看清楚大势，能把员工引到一个正确的方向上去。领导者怎么能看到未来，怎么能创造未来，让跟着他的人有更好的绩效。

　　我们讲人的管理，有太多的人文精神在里面，讲人的心理，去讲文化建设，讲人的培养，人的感情联络，如果太关注人的这样一些方面，会把整个科学带偏到一个伦理、哲学的方向，而不是建立在科学的基础上。

　　而数字化能够在一定程度上帮助企业的人力资源管理建立在一套科学的系统上，让人力资源变成一个科学。

　　比如企业做了哪些部署，产生了多少结果，都可以用数字来表达。在大数据、人工智能等技术大范围应用的今天，可以例用这些技术计算出动作和结果之间的关系。通过它作为理论的指引，以及通过数字化评判出的结果，来作为员工的绩效依据。

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