最近几年，因为工作的原因，我走遍了几乎中国的每一个省份。有时候我一天会约见3个零售企业的老板：上午一个，下午一个，晚上再来一个。算下来几年时间里面，面对面交流过的零售企业老板，就算没有一千个，最少也得五六百个。
这些老板们，大多数有几十到一两百家门店，手下员工少则四五十人，多则上千，标准的小微企业业主。他们的门店卖的东西从手机、家电、无人机到红酒白酒、化妆品、茶叶，或者还有眼镜、手表、电动车……五花八门，各不相同。
但是这些老板之间，却又非常相似。他们往往都会召集一整个领导班子和核心骨干，花上一个上午甚至一整天时间跟我们交流。他们的门店，受到线上渠道的强烈冲击，客流锐减、利润暴跌，他们强烈的希望能够知道，他们应该做什么，才能重现昨日的荣耀，甚至，仅只是守住最基本的盘面。
于是我会打开我电脑上的keynote，从门店基础销售流程开始讲，一直讲到我们在数智化时代的认知和理念，再穿插各种企业在数字化时代的经营智慧。往往你能够正常的看到，这些老板和高管们听的是如此入神，他们会认真的做笔记，并且抛出来无数的问题。
有时候一天三场会面下来，真是累到虚脱，但是对我来说，这种沟通和问答依然是一件很有乐趣的事情。这些老板和高管，都是所有的领域的能人、干将，他们对一线问题的观察和思考，在这样的一个过程中不断和我过往的知识库在碰撞，在不经意之间，总是能碰撞出很多的火花。我就像只蜜蜂，把这些商业的智慧带给在场的听众，同时又采集了他们的智慧，酿成我心里的蜂蜜。
慢慢的我认识到，作为当下的零售连锁门店，他们面对的问题有很多共性；而相对应的解决方案，也一样具备共性。我萌生了一个观点，我想把平时采集到的商业智慧，整理出来形成一个系列的文章。也许有缘，跟某位在这些领域里奋斗不止、上下求索的有心人，借助文字交了个朋友。
总体来说，这个系列专栏写作的对象，一是连锁门店的老板、高管和从业人员，二是服务于这个业态的有关人员，三是有心了解或者进入相关行业的职场人士。我已经梳理了数十个主题，下面给各位带来这个系列专栏的第一篇。
零售连锁开始动脑筋想着要做企业转型，就会开始去看书、看公众号甚至刷抖音，或者参加一些培训课程。在这样的一个过程中，你一定会被各种概念和词汇所包围。
行业大佬指点江山，推出新的概念，然后赋予其内在的含义，无非是宣传各自不同的理念，努力把各路势力捆绑到一条大船上。最混乱的是有些机构，将一些概念进行过度包装，注入私货，明面讲一套理念，背地就是会销那一套逻辑，甚至直接就奔着传销的路子上去，就真的把水搅得很浑。
所以，身为立志企业转型的你，首当其冲就是要搞清楚这些概念，以及概念背后代表的经营理念。
以下针对近年流行的一些概念进行解释。有必要注意一下的是，同一个概念可以有不同的解读，可以说没有一个标准答案。这里不会试图陈述所有各种不同的理念，也不会追求一个「学术上」的「准确定义」。我只会用尽量简单的语言，让你快速捋清最基本的概念和思路。
信息化可以简单理解为“计算机化”，就是把以前用纸质账本管理的生意数据，用计算机工具的方式来进行管理。国内零售行业信息化的发端大约始于上世纪的90年代，用dBase之类的软件对生意数据来进行信息化管理。随后也逐步引入了ERP的概念，例如国内最大的中小企业ERP软件管家婆，就创立于1995年。
互联网化能够理解为“将管理生意数据的计算机进行联网”。国内行业互联网化的发端始于1995年，然而真正大规模推广，要等到宽带服务费用与服务器成本大幅度下降，这一段时间节点大约是二十一世纪的第一个十年里面了。近年，随着“云服务”的费用进一步下降，互联网化已经实现了基本普及。
移动网络化也叫“无线互联网化”，可以简单理解为“能够从手机问到生意数据”。国内移动互联网的发端始于2000年（多说一句，我本人就是这一年加入了移动互联网的创业大军的），而线年期间。这是由两个时间点决定的：2009年中国开始铺设3G网络，2013年开始铺设4G网络，高质量的移动通讯环境，加上不断下降的套餐资费，带来了移动互联网化发展的温床。
这三个概念属于递进的关系，但都有点“过时”了，因为出现的年代已经比较久远了。
对于当下的零售连锁行业，应该接近于100%实现了信息化，因为不使用ERP管理生意的零售连锁，不能说没有，但也应该是“凤毛麟角”了吧。而到了互联网化这一层次，直观来看有八九成的企业是达标的，但我们在实战中也不止一次见过“纸质订单、手工录入ERP”的企业，确实还有少数企业还没有实现互联网化。
但是对于移动互联网化，则明显体现出参差不齐的状态了。真正能用手机看到自己企业每天营业额、毛利、客均消费和库存流速的老板有多少呢？这中间的原因很多，比如原来使用的ERP没提供移动端，或者提供了但是成本高昂，再或者从老板来说根本就没有建立这种意识。
同样是移动网络化，也有实现的水平，例如，有多少功能是可以在手机上实现的？是用APP，还是小程序，或者通过网页来实现的？实现了“从无到有”之间的0到1的突破，就要追求“从有到好”的1到100的跨越。
O2O 线上到线O这个词，解释是“Online To Offline的缩写，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台”。我们姑且这样理解，从小处来说，O2O就是把一个零售连锁的日常生意，搬到线上去实现；从大处来讲，就是建立一个平台，让这个行业的零售客户或者批发客户，到这样的平台上来进行交易，再把客户从线上引导到线下，去完成整个业务交付。
据说O2O的概念起源于美国，但据浸淫硅谷多年的朋友说，美国基本不提O2O这个词。而且美国的O2O发展一直就不温不火，反而是在国内，发展出了美团和滴滴这两个超级巨无霸。欧美这样的地方人工贵啊，我在欧洲点过好几次Deliveroo，外送费8-10欧，让人相当肉疼，而就这还招不到外卖小哥。所以在这样的地方，餐饮O2O搞不起来。而在出行领域，UBER的市值和滴滴的估值，目前来看是不相上下，考虑到运营的国家/区域、企业初创时长、风投的注入等因素，似乎目前也是滴滴更有效率。还有一些案例，例如这两年爆红的贝壳，这可是链家地产革自己的命干出来的房地产O2O，限于篇幅我们就不展开讲了，有兴趣的可以在后台留言，改天可以专门写一篇文章来聊聊。
国内零售行业在O2O的试错也不在少数。然而普遍来说，大部分人尝试的方式是搭建一个在线商城，而大部分人试错的结果是，“跳进了一个坑”。
O2O成功的基本点，一是能够挖掘到真实的、足够多的“供应-购买”的场景和交易者，二是这些交易者，愿意在你的平台上进行供需的协调和买卖。前者往往相对容易获得，后者则要难得多。比如我早两年给一个投资数千万的行业B2b交易买卖平台提供过技术的支持。这一个项目后来运行不下去，核心的原因是供需双方不愿意在这样的平台上交易，甚至每笔订单给到50-100元的补贴都不愿意：首先这样的平台的建设方，曾经是一个大B，现在搭建交易买卖平台，别的大B担心他会“偷走”小b的资源；其次大B小b的交易流水从平台上过，他们都担心这样的平台会动他们的钱。
大部分的零售连锁老板跟O2O恐怕靠不上边。不管是美团还是滴滴，还是其他更多小一些、或者小得多的O2O企业来说，如何维持“供-需”两端的足够多交易主体活跃，都是一个大投入、高风险的大生意，大到身为中小微企业的零售连锁老板，很难负担得起的地步。更不要说，如何去建立一个交易各方信任的平台了。
“互联网+”是以互联网公司为中心，把线下的交易逐步移到线上去；而“+互联网”是以实体的生意为中心，用网络技术武装实体企业。
虽然我见过有专家撰文解释过，“互联网+”和“O2O”这两个词还是有差异的，“互联网+”指的是“有线O”指的是“无线互联网+”，姑且可当作一个观点吧。但对于零售老板来说，抛开学术观点，可以把“互联网+”和“O2O”直接画个等号。
所以，美团 = 互联网+餐饮，滴滴 = 互联网+出行，贝壳 = 互联网+房地产，大致这样理解不会有错。
“互联网+”的特点是，把线下的交易，统统想办法搬到线上去，甚至通过平台建设、拉动供需双方、累积商誉，逐步变成行业的标准。前面讲O2O的时候已经说过很多，可参照。
但是慢慢的实体行业就发现不对了，都做“互联网+”吧，逐渐大B（供应商）、小b（渠道客户）、C（零售客户）都跑到平台上去了，交易流水、客户信息、行为习惯也都在平台上，实体慢慢就被掏空了。所以你能够正常的看到餐饮门店在抱怨美团收费高，外卖小哥在算法支配下一路狂奔，客户又抱怨说“吃个午饭都比三年前贵了一倍”，但是所有人都停不下来，都继续在帮助美团不断创造GMV新高。
这个时候实体行业回过神来了，开始有人提出来“+互联网”。只是把加号移动了一个位置，意思变了：“互联网+”是以互联网公司为中心，把线下的交易逐步移到线上去；而“+互联网”是以实体的生意为中心，用网络技术武装实体企业。
这种情况下，“+互联网”和“互联网化”、“移动互联网化”这些概念很相似，但是后两者更强调的是一种技术概念，而“+互联网”这个词语，更多强调了“以实业为主体、以网络技术为工具”的这一层理念。
对大部分零售连锁的老板来说，他的核心能力是拿旺铺的能力、管一支数百人销售员的能力、和上游供应商/厂家勾兑的能力、本地政企资源/强力部门的关系……而搭建、运营一个网络站点平台，都在能力范围之外。所以，用技术方法提升实体传统生意的效能，明显比跳出实体另行搞一摊互联网的生意要靠谱得多，也有效得多。
这是“新零售”这个词汇的百度指数图标，有可能可以理解为这个词被人搜索的频率有多高。可见在马爸爸提出之前，这个词是个生僻、小众的词语，而云栖大会之后，无人不知、无人不晓。
那么到底什么是“新零售”呢？早期盒马鲜生、超级物种是新零售的急先锋，而时间到了2020年，提起新零售的模范生，盒马依然在列，但会有更多人提到苏宁、7-11、迪卡侬这样的“传统”企业。
以盒马为例，盒马的门店不仅仅承载销售的智能，更是展示、体验和仓储一体的社区据点；销售通道上通过线上APP和小程序，实现以点带面的覆盖。从底层逻辑来看，大数据驱动下用尽心思挑选的SKU、重新构建的供应链带来了“货”的优势，以手机为载体、围绕客户而生的CRM系统确保了消费者这个“人”的忠诚度，以堂食、热加工等手段构建的线小时配送等等方式重构了消费“场”景，支撑这一切的则是大数据+AI决策。“新零售=人货场再造+大数据+AI”，这个公式放在大部分新零售的标杆案例里均可成立。
身为中小微企业的零售连锁，新零售已经不是“能不能做”的问题，而是势在必行的企业转型方向。现实上来说，重构销售品的结构、品类和优先次序（例如，理解自己门店里面什么商品是导流品，什么是利润点），用会员运营提升客户粘性，用商城+企业微信重构销售场景——这是绝大多数零售连锁必须做，也能够做的基本功课。
因为“新零售”是马爸爸提出的概念，而最近一两年腾讯系唱好“智慧零售”，所以有些人认为“新零售”和“智慧零售”是阿里系和腾讯系各自的战线。但实际上，“智慧零售”却是苏宁张近东在2017年两会期间提出来的概念，上面方框内，即是张近东发言的原文。而苏宁持股票比例19.9%的第二大股东正是阿里。多说几句，这一笔交易是在2015年敲定的，淘宝持股苏宁云商19.9%，而苏宁云商则持股阿里集团1.09%，彼时双方合作的重点就是（敲黑板）“互联网+”和“O2O”。
坦率来说，哪怕作为一个在零售一线战斗了这么多年的老鸟，我也很难用一两句话概括“新零售”和“智慧零售”之间到底有什么不同。但是从市场累积的真实案例上来说，“新零售”更多是科技公司撸起袖子下场开了实体门店，而“智慧零售”则更多是实体连锁引入了技术平台和科技公司，一起改造传统业态。
以腾讯为例，腾讯智慧零售生态提出了“实体一楼”和“虚拟二楼”的概念。实体层面上，通过科技赋能实体门店，为实体门店带来在线支付、电子发票、客流管理等技术工具；而在属于线上的虚拟世界里，提供了商城、会员、精准推送等营销工具。腾讯提供了包括公众号、小程序、企业微信、微信支付等一系列的产品矩阵，形成智慧工具箱服务于零售连锁企业。
从零售连锁的实际出发，不得不注意一个问题，那就是以腾讯生态为代表的智慧零售解决方案，其核心能力更侧重于“二楼”。而对于以“一楼”为安身立命根本的零售连锁，则需要传统的软件厂商更努力，将“一楼”的客户自然而然的带到“二楼”（销售即会员，全面沉淀线下客户），将“一楼”和“二楼”的流程进一步融合（线上线下一体化）。关于这一个话题，我后面会有专门的文章进行展开阐述。
私域流量是相对公域流量而言的，主要指可以每时每刻导出、随时触达、根据自主意愿处置的会员和粉丝。
私域流量这个概念，其实对零售连锁老板来说很重要，但是因为早些年被各种玩概念的机构甚至骗子玩烂了，所以总体来说没有正真获得足够的重视。
私域流量这个概念被广泛提起，大约是2018年年中，到了2020年初这场疫情里变得极度高涨。早年你去百度里面搜索私域流量，会看到群控设备（就是用几百台手机养上千个微信号，不停刷粉的那种）的广告，也会看到电话外呼机器人，甚至刷脸支付设备的招商宣传。现在去搜，则会看到企业微信加粉、抖音涨粉这一类的文章。
你去淘宝上开了一个C店，经营了10年有了百万成交客户，但是这些客户你并不能随时进行营销推广，这就属于公域流量
你跟移动/小米合作，开了个移动营业厅或者小米专卖店，经营多年在移动/小米的系统里面累积了大量客户数据，但是你不能随时对这一些数据进行导出或者推广，这属于公域流量
有个公司开发了一套会员系统，你付费使用，但是粉丝和会员沉淀在以这个公司为主体的公众号、小程序和企业微信里，这属于公域流量
从企业层面来说，会员沉淀在自己公司的公众号、小程序和企业微信里，会员资料随便什么时间都能导出，随便什么时间都能进行宣传，会员能够真正成为公司层面的数字资产——这就是私域流量。
没有“绝对”的私域流量。你的公众号如果违规了会被腾讯封号，运营商掌握了所有你和会员之间的流量和信息，大数据在互联网巨头面前基本也是透明的。只要企业具备对会员进行自由处置的基本能力，就可以归为“私域流量”。
而对于中小微企业来说的“公域流量”，对于巨头就是“私域流量”。例如沉淀在阿里、移动、小米等等系统里面的客户和数据，对零售连锁来说是“公域流量”，而对他们来说就是他们的“私域流量”。
问题来了，如果客户沉淀在企业员工（比如店员、导购、促销）的个人微信里，员工离职会把全部客户资料带走，属于什么流量？答案是，属于员工自己的“私域流量”。
中台，就是一个能同时支撑多个业务，让业务之间的信息形成交互和增强的技术库、能力库和人才组织。
中台，曾经只是一个技术性的名词。2015年阿里提出“大中台、小前台”的战略，在技术领域拉开了中台战略的大讨论。彼时，中台战略主要是服务于大规模的公司，避免在企业内部“重复造轮子”的困境。到了2019年，随着BAT+TMD等一众巨头们纷纷改组企业结构，引入中台战略并且引发行业论战，才逐步广为人知。
中台这个词汇包罗万象，从业务中台到数据中台再到技术中台，不同流派的思路也相差甚远，众多企业的实践现状既呈现出复杂的多样化的状况，而成效来说也众口不一。对于中小微企业来说，大企业的经验难以复制，但是仍旧能关注这么几个点：
打破数据孤岛：大部分零售连锁企业，进销存系统、财务系统、收银系统、会员系统、发票系统等等系统之间互不相连，数据在系统间的传递，靠纸质单据、靠手工录入、靠Excel表导出导入。如何构建一个技术系统，把多个各自为战的系统融为一体，让数据在企业内部流动起来，是中小微企业最重要的“中台战略”。
掌握“中台战略”的精髓，并不一定非要在技术层面实现。业务层面上，办公室里的管理团队精心策划的销售流程，肯定能降低一线销售员工的工作量乃至招聘、培训难度；营销层面上，提前设计好的营销方案和传播物料，也肯定能提高一线营销的能力。当然，有技术系统来提供规范化流程和便捷的支撑，效果肯定更好。
“在数字化的经济时代，大数据是石油，而算力是引擎。算力的发展，最终一定是数和智全面结合，只有这样才可以在走向数字化的同时，真正迎来智慧化、数智化的爆发。”
阿里可以算得上是中国巨头中的“概念王”，造概念的能力杠杠的，这不，“数智化”这个概念，又是一个“阿里系”造出来的词。
2019年5月，阿里CEO张勇提出了“数智化”这个概念。不过最早这个概念，只是表述物流领域的发展的新趋势，毕竟张勇也是菜鸟物流的董事长。话说“数字化”和“数智化”，一个平舌，一个卷舌，原来以为只有胡建人和广东人分不清平卷舌，没想到张勇这个上海人也一样z、zh不分啊。
时间到了2020年3月份，“新型数字基础设施建设”（简称“新基建”）被提上议程，在这个大背景下“数智化”被赋予了更多的含义和关注。
对于零售连锁来说，“数智化”可以视为“智慧零售”的进一步延展和深化。参考阿里提出的“数智化”五步曲，零售连锁的“数智化”包括了以下五个方面：
基础设施云化：就是不要再自己搭建服务器了，要将服务放到各种云上面去。自建服务器面临稳定性、安全性、数据备份等方方面面的问题，云服务能够很好的解决。基础设施上了云之后，数据在线、业务在线小时无障碍的跑通。
前端触点数字化：从销售开单开始就应该无纸化，节省纸张，节省打印机等设备，节省录入时间，更重要的是沉淀下交易场景里“人货场”方方面面的真实数据。例如纸质销售单，时间、客户、商品属性（包括标准品名）、支付方式等等信息要不就记录不全，要不就没有实现数字化录入，电子销售小票能够很好的解决这个问题。
核心业务在线化：商品、服务、售后实现“在线”，所有的业务流程实时反馈到后台，消费者体验更好，运营管理效率更高。
运营数据化：网店能轻松实现浏览量-点击量-购买量-复购率等多层面数据的漏斗模型分析，而实体门店在这方面能算是一本糊涂账。“数智化”可以帮助企业建立运营过程的大数据，特别是在大屏数据系统的加持下，便于企业主更好的进行决策。
供应链智能化：信息化时代，数据反馈到报表上的周期是被滞后的（关于这一个问题，我们以后再另起文章详细讨论）。各种环节数字化之后，连锁老板可以真实、透明、实时的看到自己企业的仓库存储的总量、商品流速和资金成本，加上智能库存、智能补货等技术加持，能轻松实现资金占用最少、库存周期更短、客户交付更快的目标。
“智慧零售”、“私域流量”等词汇，都切合零售连锁行业升级转型的大方向，但鉴于“数智化”这个概念更全面，所以这一系列专栏会以“数智化”作为一个统一的主题。这篇小文，就是“数智化第1讲”。
