多数国有企业对于人力资源投产的管理通常是职能管控方式，即以工资总额管控为基础的整体资源配置和管控，以及通过各类长中短期的激励政策，使整体资源向高绩效人群倾斜，而在资源配置和服务体验方面尚处起步阶段。这样的管理现在的状况在面对人力资源成为国有企业关键资源来管理和盘活时往往动作滞后，没有发挥应有的作用。作为人力资源投产管理的核心职能，薪酬福利管理的数字化升级建设应率先开展。
在国有企业“业财”一体化进程不断加深的基础上，为了更加科学有效地进行精益管理与业务资源配置、核定投产效益并最终实现资源最优动态调配，人力资源作为企业关键资源加入“一体化”进程慢慢的变成了必然趋势。而在这样的一个过程中薪酬福利管理作为人力资源管理中与财务结合最紧密的内容，实现与企业其他内容的数字化整合解决方案首当其冲，这样的整合方案，也是实现“人、财、业”数字化升级的关键一步。
将人力资源作为核心资源置于业务前端，不仅关注每个组织的投入产出，还应关注每个工作环节的人力资本合理配置。从而进一步盘活存量人力资源，精准配置增量人力资源，提升劳动生产率。
在现有薪酬市场化改革基础上，进一步让激励落实在明处，强化员工收入与其工作业绩的匹配关系，营造良好的吸引、保留、激励人才的薪酬环境。
通过与业务经营、财务结果等内容的充分融合，完善企业经营管理分析，预警各类潜在重大经营风险，如实时监督经营成果、保证各地薪酬福利政策合规执行，避免产生员工薪酬福利方面的舆情并对企业未来的发展造成影响等。
随着移动办公、分散办公的普遍化，以及更多被称为互联网原住民的“90后”、“00后”进入职场，人力资源管理为员工提供“面对面”服务的机会已经慢慢的变少，取而代之的是体验更好、更便捷的数字化解决方案，实现To C（客户）级别的内部管理数字化应用成为一种关键需求。这其中，与员工自身结合最紧密的薪酬福利管理应率先实现。
尽管薪酬福利管理在人力资源信息化建设阶段已经实现了：薪酬计算等关键环节的自动化；在薪酬计算的关键输入和输出项目上与其他系统有着深度集成；关于人力成本各类统计报表的自动生成和基础分析。但真正的完成上述数字化时代的薪酬福利建设提升，仍然是挑战重重，大多数表现在：
大多数企业的薪酬数据只是在针对人力资源管理范围内，或者针对薪酬计算的环节进行打通。
1.财务集成中，聚焦核算环节。现有薪酬福利管理“薪财端到端对接”的方案，大多分布在在从计算端到核算端的实现。而真正意义上的“薪财对接”，应是包含财务预算、核算、资金、税筹的全流程对接以及在此过程中每个环节的数据统计、分析、预警等内容。也正因如此，薪酬福利管理更多以“结果”的形式呈现，未能在过程中进行体现。
2.业务关联中，以发奖金为主。薪酬福利在与业务的连接中停留在一定周期后的业务奖励兑现阶段，在生产经营的所有的环节中不进行关联和链接，因此在进行每个业务环节投入产出分析上存在着管理缺位，这也成为进一步实现国有企业精益化管理的阻碍。
3.组织发展中，难以随需应变。数字化时代中，企业内部组织类型多样，在面对生态型组织、敏捷型组织、临时项目型组织等新的组织发展需要时，薪酬福利管理并未真正与组织数据来进行紧密连接，依然沿用原有的方式来进行工资总额管理和薪酬福利兑现，这也是很多时候被业务部门诟病“工作开展与奖励激励”不同步的关键原因之一。
现有薪酬福利管理的各类数据与分析多为静态的，大多是用数据库、表单等将薪酬福利数据来进行简单的存储，整体停留在事后的统计分析层面，还未实现根据公司的发展阶段建立相应的数据分析模型，诊断企业经营状况等更高级别的智能化分析能力，即：
首先，针对处于不同国资考核分类（市场之间的竞争类、金融服务类、功能保障类、科研院所）、不同发展阶段（成长型、成熟型）、不同市场化程度（市场型、保障型）的企业，应结合战略绩效评价工作（季度/年度/三年任期），把结果链接到国企工资总额、高管薪酬的分析和动态管控中。将人力资源薪酬福利数据来进行建模，实现战略经营业务完成情况与薪酬资源发放相匹配的正向循环，并给出有效的管理动作建议，避免集团工资总额限额与各子公司薪酬福利总需求的差距不断加大的问题。
其次，在应对新型组织模式的人力成本管理中，尚未建立完备的管理规则，实际管理中，往往是某个统计时点通过“指派”式的分摊、划拨等方式实现分析统计功能。
最后，针对收集员工体验，了解员工对于不同薪酬、福利项目的感知和满意程度并建立分析，从而进行有明确的目的性的优化调整，逐步加强人力成本投入的有效性方面，做得更加有限。
国有企业薪酬福利管理多年延续“发放”的思维模式，即单方面的由企业方提供给员工。此外，大多数公司的薪酬管理都有保密性要求，无论员工还是人力资源管理者都习惯少说少问与薪酬福利有关的事情。因此，薪酬福利管理一直处在重管理职能，轻服务体验。
1.薪酬福利的应用界面重结果、轻过程。现有的数字化应用停留在满足员工对于薪酬、福利结果上的简单查询。在薪酬激励上，展示评估过程、依据现有绩效表现预估激励结果等更多员工需要知晓的内容缺失。
2.支撑实现薪酬福利服务化的数据安全配套管理尚待完善。实现这些服务提升，除了要求提升员工个人隐私信息的数据安全，还包括对公司核心业务数据、财务数据及对外披露、展示等一系列数据升级和管理规范制定、监督和保障执行。
根据普华永道在国企数字化建设中的实践经验，薪酬福利管理的数字化建设会存在以下几个典型的发展趋势：
国有企业薪酬福利管理未来应以数据驱动为核心，依靠技术实现“连接与智能”，充分融入企业内外的各职能，实连“人、财、业”一体化的管理。为实现这样的建设目标，“一切所需数据应联通”和“一切管理规则可说明”是基础。未来，薪酬福利管理数字化提升的效率和准确度将不再局限在薪酬管理岗位，而应扩展到所有与薪酬福利管理相关的上下游岗位，实现更深层次的管理协同效率及准确度提升，并以此为基础提升和强化原有协同区域内的薄弱管理环节。下图示例了薪酬福利数字化升级后应建立的连接全景图。在此基础上的薪酬福利运维操作应全部实现用数字化代替人工操作。
当现有的运维操作类工作通过数字化方式实现后，薪酬福利管理者的工作重点应随之发生转变——围绕企业业务发展紧密开展工作。在这种情况下，薪酬福利管理应围绕企业经营的所有的环节，与其他人力资源职能模块以及战略、财务、法律等相关职能，共同向前台业务“客户”的需求提供差异化的一站式解决方案。
如此向前台推进，一方面，让薪酬福利管理支撑业务发展的定制化、时效性得到了提升，能够符合组织、业务的需求；另一方面，加深了人力资源管理对业务的理解和紧密度，逐步成为业务的合作伙伴；最后，应将其不断沉淀成为数字化解决方案，以便在企业内部被其他具有类似情况的业务部门快速调用。
薪酬福利作为与员工个人利益最紧密相关的内容，在数字化升级中应实现To C端的应用体验。根据普华永道的实践经验，能够最终靠一体化的管理和技术平台，构建员工之间和员工与企业之间健康的职场社交关系，提升员工归属感，增强企业战斗力。对此，普华永道已经开发了数字化的产品及配套的运用管理服务体系。在这样的管理下，未来能轻松实现如下关键收益：
1.将选择权理性地交给员工：面对员工构成多元化和需求多元化的双重压力，逐项逐人满足需求，成本高且浪费资源；设定投入总额，将选择权交给员工，满足“千人千面”的个性化管理，提升员工服务至“客户级”体验。
2.构建健康的职场社交圈：鼓励员工之间和员工与企业之间，分享和点评各类人力资源福祉资讯、发起和参与社群活动，在此过程中实现企业可持续发展的价值观和举措落地。根据普华永道的经验，这样的方式倍受新生代职场人的喜爱，能够打破“职场社交恐惧症”。
3.一体化、可灵活组合拆分式的技术平台：作为一项数字化产品，技术的便捷是不可忽视的，应做到“即插即用”，以支撑企业实施新计划、调整现有计划和不同计划之间的交互变得简单。根据普华永道经验，对于大型集团化企业，以及员工办公分散的企业，这样的技术上的支持非常必要。
4.实时数据帮助合理决策：在这样集管理和技术为一体的平台上，一方面支撑了员工真实选择和交互信息的实时流动；另一方面，能够在一定程度上帮助企业实时了解员工动态，针对性地做出即时应对，充分的利用这一些数据信息做多元化的分析，逐渐完备薪酬福利管理的员工体验和满意度。这样的满意度提升是来自对员工需求的关注和服务体验提升，而非单纯的进行薪酬福利标准的提升。
以这样的一体化管理平台为基础，薪酬福利管理可实现具有企业特色的定制化服务，凸显企业文化和管理风格，并且可与其他人力资源管理紧密结合，如人才和组织管理等。一体化薪酬福利平台将有利于国有企业的整体人力资源运营水平以及人力资源数字化程度快速提升到新的阶段。根据普华永道经验，在员工数量较多、员工性质多样化的大中型国有企业中，一体化数字产品的服务优势更加明显。
总结：为实现薪酬福利管理的数字化升级，企业还应开展相关配套建设，如：企业应在整体数字化规划中最大限度地考虑薪酬福利中广泛的个人重要信息的安全性；薪酬福利管理者应具备一定的产品经理视角、掌握一定的IT技术同时具备一定的数据分析能力。普华永道相信这些将帮助薪酬福利管理才能进入一个新的更具价值的阶段，成为国有企业数字化转变发展方式与经济转型的助推器。
