不仅是超市，相信零售业制造业都有一大问题：一线员工干着最脏最累的活，却只能得到较少的薪资回报，并且员工的流动性极高。

　　在网络的冲击下，实体零售业一直面临着巨大的压力和挑战。而要突破这一问题，公司一定要从自身的管理开始做起。

　　永辉超市董事长张轩松曾在一次店面调研中发现，当一名一线多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

　　而这样导致的直接后果是，他们不会在乎超市卖多少，也不会在乎损失多少，码放果蔬的时候‘往一边丢’、‘往那一砸’现象屡见不鲜，连接待客户也没有了笑容和热情。

　　激励的市场之间的竞争让零售业更多的关注怎么去吸引新客户、维系老客户。但是却很少有企业去关注与客户接触最为频繁的内部员工。

　　比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。

　　而且即使加了这100块钱，员工也不会有什么感觉，甚至有可能觉得公司太抠门。

　　为了增加员工薪酬，节约超市成本，提升营业额，永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

　　据统计，永辉超市发布2017年，报告期内，公司实现营业收入433.08亿元，同比增长17.00%；纯利润是13.92亿元，同比增长70.7436%；

　　永辉构建了一套完善的体系去激励人才、留住人才并且去实现了员工和企业的双赢。

　　为此，既为增加员工的薪酬，也为了节省本金（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更加多消费者的购买），所以永辉超市开始了运营机制的革命。建立了一种合理分配机制，激励员工要为自己而做，要自己给自己挣工资，实现结果导向、多劳多得、效果付费的共赢结果。

　　是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式来进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

　　此方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，经过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。

　　1、收银员接听订房电话的状态完全变了，她每天最开心的事就是听到电线、顾客结结帐买单的效率显著提升了，因为她想快快的收到更多顾客的钱。

　　店长每天都向底下的人施压，也不关注员工的成长，导致该部门人员流失率极高，企业人力成本也增加。

　　店长过去拿的固定工资是10000元，我会拿出其中的6000-8000元，测算一下店的这一些数据：营业额、毛利额或毛利润、人创营业额、变动费用率、客户投诉、员工流失与培训等。同样，如果店长带领团队能做出更好的结果与效果，他会相应拿到更高的收入。

　　在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬部分被分配到几个指标中，在平衡点的基础上：

　　第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。

　　过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

　　这个平衡代表着企业和员工利益的平衡，对员工来说，达到平衡点不难；对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，选取平衡点是个技术活：一般我们选取平衡点从以下几个点入手：

　　对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

　　3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。