在北森，我从事HR软件这样的领域，也十来年了，从信息化到数字化，很多时候概念捣腾不清楚，那信息化和数字化的差异是什么？

　　我的理解：信息化是一个信息记录的工具，而数字化是指业务的数字化，就是人力资源业务的完全数字化运营。所以，数字化转型是指人力业务从线下到线上的一个过程，从人力信息记录到人力赋能业务的一个过程。

　　在传统的人力资源管理软件时，招聘，corehr，绩效，测评，培训是由不同的厂商提供的，然后客户要在多个软件之间进行两两集成。除在集成的成本之外，还带来了很大的问题：员工需要登录不同的软件，完成不同的工作。例如：管理者需要想要查看员工的信息，需要进入多个软件，其实这导致管理者也就不登录软件了。

　　北森是国内第一家推出一体化HR SaaS，目前所有的HR SaaS软件都在冲出一体化HR SaaS这个方向，所以这个割裂的情况正在慢慢地得到解决，最终实现：一个移动端帮助管理员及员工完成人力资源所有事务。

　　所以，业务的连贯性，场景的无断点，是一个基础，如果员工、管理者不愿意用，只是HR在记录信息使用，本质上就还是信息化的记录工具。

　　传统的ehr软件，很多都是起到记录存储信息的作用，就是我们所讲的：“业务线;，而数字化是要求，相关的人力资源业务，都是线上流转的，以北森系统的场景，我举几个例子：

　　A、劳动合同：北森实现劳动合同的签署、改签、续签、提醒、存储，甚至实现月服、绩效等的签字确认，实现了业务的线上化，无纸化办公。

　　B、编制管理：编制其实是动态，而非静态，例如：当一个员工离职，就空出一个编制，招聘部门就需要推动完成招聘。如果实现离职、招募、入职的全线上化、自动化管理。就是个纯线上化的业务。

　　C、入职管理：从入职资料的填写、入职目标的确认、入职的一对一面谈、入职后的导师，这些业务也实现了全线上化。

　　与传统软件的信息记录任用相比，数字化的差异在于实现人力资源业务的线上化。将相关的业务数字化以后，整个人力资源管理的效率就得到了极大的改善和提升。

　　一体化HR SaaS实现了基于“人”的数据治理，建立了以人为中心的数据架构，在此之上的人力资源数据分析成为可能。

　　可以看这个案例：北森CEO 纪伟国：北森HR SaaS 如何在人力数据海洋中挖掘“珍宝”？

　　除了以上的内容外，人力资源数字化的终极目标是：“业务人力一体化”，其实人力资源管理并非孤立存在，是要服务于业务，实现公司的战略落地。实际在做的工作中，常常会出现“人力”+“业务”两张皮，怎么来实现人力业务一体化，人力赋能业务落地，这是我们的终极追求。也这是人力资源数字化要真正解决掉的问题。

　　但无论如何，数字化是一个历程，不是一个结果，更不是上线一个软件。以开放的心态、拥抱变化、持续变革、持续改善。

　　其次，优秀的HR SaaS软件公司，会提升人力资源数字化落地的最佳实践，以及如何通过数字化赋能业务的实践。

　　在企业数字化转型中，人力资源管理业务具有独特性。在别的业务数字化过程中，人都可以是“工具”，数字才是结果；而只有在人力资源领域，数字化是工具，人才是结果。因此，人力资源数字化转型需要非常考虑其业务特性。在这样的一个过程中，要解决以下三个问题：

　　人力资源数字化的前提，就需要企业清晰地定义有关人的数据如何统计，以便有效地进行数据分析和帮助决策：

　　一是，数据来源。人力资源部门特殊性在于它并不直接拥有人力资源，而是帮助业务部门用人的部门。因此，很多人力资源数据并不是由人力部门产生，而需要由用人部门直接提供。以员工绩效数据为例，有些公司可能将绩效评估的数据保存在人力资源部门的数据库中，而另一些公司则可能将数据保存在不同的部门中，例如绩效管理部门或人事部门。这一些数据是否算作人力资源数据取决于公司的定义和标准。

　　二是，数据定义。企业有关人的数据都是复杂且一直更新的。比如关于招聘完成率的数据，综合不同的因素可能有不同的定义。比如是以报到为准还是以发offer为准？跨越多个年度的岗位招聘，数据统计算作完成年度还是需求年度？对这些复杂数据清晰描述与定义都需要内部的标准和流程来确定清楚。

　　不像国外企业管理规范性、标准化程度高，国内企业管理个性化大于规范化。流程的多变，大多源于企业管理制度的多变，今天是kpi考核，明天可能就是okr，数字化转型需要适应人力业务流程的多变性。

　　以招聘为例。招聘的流程可能因为用人部门要求不同而经常调整。有时候需要多轮面试，有时候需要技能测试或是背景调查。如果系统要适应招聘流程的变化，需要仔细考虑流程中的所有的环节，并确保系统能支持这些环节的调整，不同的招聘流程在大多数情况下要不同的数据字段，这也会影响到数据的整合和分析。

　　因此，需要也业务目的为出发点，比如我们可能并不关心招聘经理是否使用了面试评分表这个工具，我们更关心的是他们是否在招聘过程中有效地评估了候选人的能力和适合度，设计系统来支持这些目的，从而避免在流程变化中不断地调整系统。

　　人力资源工作是需要大量工作协同的，从招聘、薪酬绩效、培训、人才发展等每一个环节都需要，不仅是人力资源部门内部，还包括与其他部门的协同，人力资源业务是“交织”出来的，需要数字化转型最大限度支持工作协同，提供协作便捷性、过程管理可见、可控、可追溯。如共享同步信息、即时沟通、任务的看板跟踪、跨部门人员协作、记录协同信息数据等。

　　人力资源数字化转型需要涉及到不同的部门和业务流程，要实现跨部门的协作和整合。因此，企业要制定清晰的数字化转型策略和规划，协调各部门之间的工作和资源分配，确保数字化转型的顺利进行和有效实施。

　　人力资源涉及到员工的个人隐私信息、薪酬、绩效、晋升等敏感数据，这一些数据需要得到保护，防止泄露。因此，在数字化转型的过程中，需要采取对应的安全措施，确保数据的安全性和保密性。

　　人力资源数字化转型是面向全员的，全体员工将是参与者和使用者，因而不单单是为了更好的提高效率和减少工作量，也需要仔细考虑员工的体验和满意度。数字化转型应该为员工提供更便捷、透明和友好的工作环境，提高员工的工作效率和满意度，促进员工的积极性和创造力。

　　因此，在人力资源数字化转型中，需要仔细思考和规划，并在以上几点上进行详细描述和分析，从而为数据分析、数据帮助决策和业务一体化打下基础，以确保数字化转型能够落地并有效地帮助业务决策。

　　中国社会科学院工业经济研究所王涛在《人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径》（《中国劳动》2021年06期）一文中将数字人才、数字工具、数字管理和数字场景，笔者结合他的论述与观察实践，做一些梳理和补充。

　　一切以数字、数据说话的理念，人力资源管理不应以事务、经验说话，而是从数据体现价值。数字化思维基于专业技能和经验，而非以部门和岗位分工为基础，实现精准的任务分解和人才画像，快速实现人岗匹配，即以任务价值匹配人力成本，如果没有这种思维，有再先进的工具也是没有意义的。当然这也涉及到高层的组织定位问题，人力资源在企业数字化转型中的定位，是作为辅助、事务性行政部门，还是战略、决策部门。

　　2）场景：人力资源管理数字化转型的最终效果是搭建数字场景来更为直观地展示人力资源管理相关活动。

　　以人力资源数据（包括内部数据和外部数据）为基础，构建数字化人力资源生态系统，利用智能化数据分析来绘制多维度员工画像，了解当前企业员工的行为、态度、情绪和供给等现状，使企业的工作界面、交流模式等得以创新，为组织和个人提供智能化、人性化和定制化的人力资源服务。简单来说，如果说人力资源管理信息化阶段是将需要大量纸质文档并且在线下跑完的流程集成到线上，那么数字化阶段即是将单个业务场景或多个场景以数字化方式进行重新排列组合，通过数字化技术来重构和重新设计现实中的场景。

　　3）工具：数字工具是人力资源管理数字化转型的重要基础，也是人力资源大数据管理的核心所在，可以为人力资源管理的数字化和智能化提供强大的数据、技术、信息和平台等支撑。

　　一般来说企业数字化转型的工具要么自研开发，要么外部购买。自主开发软件成本高，周期长，自研人才也是千金难寻。像之前华为这种大厂的人力资源数字化自研项目据说投入数亿资金，广觅行业人才，也是困难重重，进展缓慢。大部分企业选择购买人力资源管理系统软件，但是普遍情况是市面上标品一般只解决80%通用需求，自己开发解决20%个性化需求成本太高，有些个性化程度高的场景甚至很难找到能支持的系统。

　　关于人力资源数字化工具，之前专门写过一篇《国内人力资源管理系统选型、厂商及市场全面分析》，这里再简单总结下国内市场主流的几类数字工具厂商特点，具体可以查看前文：

　　在HR软件领域的专业积累比国内厂商时间长，管理文化差异也会带来本土化过程的磨合难度，所以一般外资企业、全球化业务企业用的多，但这类企业提供的服务及技术方面比较有保障。

　　以用友和金蝶作为代表，公司之前都是专业做财务软件起家,主做全套ERP软件，做独立的HR软件起步并不算早，整体来说还是在erp整体产品框架下来做，对已经应用同厂其他企业管理系统的企业来说是比较好的选择。

　　以易路、红海云、北森为代表，易路、北森等都以saas服务为主，红海云本地化和saas都支持，大中型企业客户比重大所以本地化部署偏多；易路、北森都是开始从单模块切入，再到提供一站式人力资源服务，所以易路的薪酬、北森的人才产品线功能和场景都比较丰富，红海云一开始即做全模块综合解决方案，尤其在Core HR方面相比SaaS厂商处理复杂工作问题的能力更强，如果系统要做为企业人力资源数字化转型底层支撑平台，系统CORE HR模块即对人力资源核心数据的管理与应用能力是核心能力。

　　至于前面提到的个性化需求开发能力，目前国外和国内系统厂商的解决方案主要是通过PaaS平台提供低代码开发和快速配置能力，目前人力资源领域主要是北森、红海云两家系统搭配PaaS平台，这些系统服务商将企业人力资源数字化诉求和行业的内在逻辑，抽象成行业模型构建 PaaS 基础，为企业进行个性化场景开发提供一系列低代码开发形式的应用组件/模板、开发运维工具以及开发者服务，减少开发成本。

　　在使用数字工具帮助数字化转型过程中还有个难点是系统集成：不同产品的互操作性、数据质量和数据安全、系统复杂度和可扩展性、组织部门沟通协作都是要考虑的问题，尤其是大中型企业，系统集成是刚需也是硬骨头。

　　所以，这几年系统服务厂商也在积极发展这块的能力，比如红海云开发了RedAPI融合集成平台，结合自身HR系统产品，主要面向人力资源业务集成场景提供异构系统、数据、应用等低代码快速集成方案；用友、金蝶本身做综合系统，对接需求很多，也有比较完整的一体化集成解决方案。

　　数字工具最主要解决的是批量化、自动化、量化分析等问题，使用工具的前提是，“线下想清楚的事，才能线上化”，比如绩效、测评等系统可以提供通用的模型和模板，但是还有与企业实际相适应流程设计，这是系统解决不了的。

　　数字化工作场所：应用现代技术打造统一的数字化工作场所，提升团队工作的协同效率，重新定位人力资源运营管理的价值，从构建与战略相匹配的人才供应链、提供强体验员工服务和高效运营等角度，借助于数字化技术，数字化运营的思维，打造端到端的、闭环的人力资源运营流程。

　　数字化人力资源运营：人力资源部门自身进行变革，实现数字化运营，全渠道、智能化服务方式接入，极致的数字化体验。充分考虑员工服务场景，越来越多的企业提供Web门户、移动App、微信公众号、自助终端机和呼叫热线等服务渠道，让员工服务随时随地、触手可及。

　　数字化决策：以数据为基础，包括内部数据和外部数据，通过智能化的分析，了解组织人才管理现状，数字化技术改变了企业的商业逻辑，数字化转型是对企业战略的重塑或调整，执行企业战略的人才也需要被重新定义。

　　战略转型 人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，应是推动者和引领者。人力资源通过新的数字平台、应用以及服务方式改变员工整体体验;通过数字化来管理、组织和领导变革;通过人力资源自身的数字化运营，引领业务领导者和员工数字化思维模式的转变。

　　数字化是用IT技术再造业务、重塑价值，非常关注对过程数据、行为数据等多元数据的管理和应用，希望通过数据反哺业务、支持决策。

　　它的目标是为客户创造价值，所以会更加强调场景和体验。管理的数据类型更加丰富多元，在HR领域除了组织人事、薪酬绩效这类结果数据、业务数据以外还包括运营数据、员工行为数据等，与之配套的是去中心化的敏捷组织形态。

　　而信息化实际上仅仅是数字化的一个发展阶段。因此，人力资源数字化取代了人力资源信息化，成为人力资源领域的流行词汇, 当然还有更早以前的电子化 ，或E化。

　　为此我们就基于数字化的关键元素展开，数字化IT技术，也是亚派公司所专注的重点；再谈一下什么是场景价值，与员工体验，最后是数据运营分析。

　　让懂业务的人无需开发、快速构建出贴合业务需求的应用，助力业务人员自我价值最大化；

　　数字化人力资源管理的员工体验有哪些场景可以让员工明显体验或感受到的，先分享一下入职场景场景故事从小亚是一个2023年刚毕业的新人，如何通过入职流程的流程感觉到企业提供的入职体验步骤:

　　【流程点】: 在入职前向新员工发送欢迎信和信息包，包括入职日期、时间、地点和所需文件的清单，同时附上公司文化、价值观、历史和团队的资料。

　　【体验】: 这就像是在你去一个新地方工作之前，你会收到一封欢迎信，告诉你入职的具体时间和地点，并提供一些关于公司的背景资料。

　　【myDHR触点】: 在入职前向新员工提供欢迎信和信息包，帮助他们了解公司的背景和准备入职所需的文件。

　　【流程点】: 允许新员工通过电子签署合同和入职文件，避免繁琐的纸质文件过程。

　　【体验】: 这就像是在你申请一个新的银行账户时，你可以通过电子签名来完成所有的文件和手续，而不需要亲自去银行。

　　【myDHR触点】: 新员工可以通过电子签署合同和文件来完成入职手续，避免繁琐的纸质流程。

　　【流程点】: 提供数字化的在线培训课程，包括公司政策、流程、安全培训等，供员工在入职前自行学习。

　　【体验】: 这就像是在你开始一项新工作之前，你可以通过在线课程学习相关的知识和技能，以便更好地适应新的工作环境。

　　【myDHR触点】: 提供在线培训课程，供新员工在入职前自行学习公司的政策、流程和安全培训。

　　【流程点】: 提供一个在线工具，新员工可以根据自己的需求个性化入职日程，选择参加的活动和培训。

　　【体验】: 这就像是在你参加一个新的学校或大学时，你可以在入学前根据自己的兴趣和需求定制自己的课程表。

　　【myDHR触点】: 提供在线工具，让新员工根据自己的需求个性化入职日程，选择参加的活动和培训。

　　【流程点】: 在入职前或当天组织虚拟欢迎会议，让新员工与领导和团队成员见面，并分享公司文化和期望。

　　【体验】: 这就像是在你加入一个新的社交团体时，他们会组织一个在线的欢迎会议，让你与其他成员见面，并了解他们的文化和期望。

　　【myDHR触点】: 在入职前或当天组织虚拟欢迎会议，让新员工与领导和团队成员见面，并了解公司的文化和期望。

　　【流程点】: 提供数字版员工手册，包括公司政策、福利、假期政策和工作流程的详细信息。

　　【体验】: 这就像是在你开始一项新工作时，公司会提供一本电子版的手册，里面包含了公司的政策、福利和工作流程等详细信息。

　　【myDHR触点】: 提供数字版员工手册，包含了公司的政策、福利和工作流程等详细信息。

　　【流程点】: 确保新员工能够在入职当天或前准备好电子设备和系统访问，如电子邮件、内部通信工具等。

　　【体验】: 这就像是在你开始一项新工作时，公司会提供给你一台电脑、一个电子邮件账户和其他必要的工具，以便你能够顺利地开始工作。

　　中国现在正在经历着一个大发展的大背景下，数字化转型是完成数字化发展的根本，企业作为一个社会发展的主要载体，数字化转型是现在和将来的一个主要发展趋势和方式。中国的“数字化”发展同样是中国资讯与网路迅速发展与普及的必由之路，中国的数字化技术已经相当完善，但是单一的数字化技术已经无法适应将来的发展需求，而网路科技则是数字化技术进步的有力推动力。伴随着互联网的飞速发展，互联网已经渗透到了人们的各个方面，渗透到了人们的日常工作中。信息化、互联网技术的不断完善和广泛的使用，有力地推动了数字化的生成，而且迅速地被广泛地运用，企业缺少数字化应用，因此，公司急需进行数字化的转变。目前，世界上已有三次大的变革：一是以“蒸汽时代”为标志的工业变革，使人们的生活方式、生活方式、生活方式等都有了根本的改变；第二次产业革命把人们带到了“电气时代”，使人们的生产力得到了极大的提高，并在政治、经济、文化和军事等领域发挥了巨大的作用。第三次科技革命是在原子能，电子，航天，分子生物学，基因工程学等方面的巨大进展。这三次的变革对社会环境、生产方式以及世界格局都造成了巨大的冲击，而我们现在所进行的数字化发展可以说是属于第四次变革，数字发展要取代的是有规则的基础的大脑工作，它很快就会给人们带来巨大的改变。

　　当前，数字化变革对产业发展和产业结构产生了或者将要产生了颠覆式的变化。随着大数据、人工智能、云计算等技术的不断发展和日益普遍的使用，这必将加快推进社会发展，促进生产率的提高。这样的改变，不但会对产业的发展、产业的重组产生深远的作用，而且会对人民群众的日常生活产生深远的作用。在2020年的新冠疫情的防控过程中，国家将自己的技术在抗疫中充分地利用起来，利用大数据、云计算等新兴技术，让新冠疫情迅速地被遏制住，在2021年，疫情又一次出现了，在疫情的防控和经济的恢复过程中，数字技术起到了更加重要的效果。

　　中国在2020年10月29日，在《中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中，提出了“加速推进数字技术的发展”。要大力发展数字经济，促进数字产业化和产业数字化的发展，促进数字经济与实体经济的深度结合，构建出一个具备全球竞争能力的数字产业集群。加强数字社会和数字政府的建设，使公共服务和社会治理等方面的数字和智慧得到提高。”这是一个对于数字开发的清晰需求，也意味着今后的发展将会以数字开发为主要方向。在《政府工作报告》中，又一次强调要“加速推动数字发展，培育数字经济新优势，协调推动数字产业化与产业数字化，加速构建数字社会，提升数字政府，构建数字环境，构建数字中国”。同样人力资源管理也需要数字化转型。

　　数据，不管是个人的数据，公司的数据，工资数据等等，大多都是通过电脑来存储的。所以，要探索数字化转型的可能性与实践性，就不能不涉及到数字化转型的问题。而作为一个HR管理的数字化平台，自然就是将雇员的数据转化为数据，让HR和公司的管理团队能够收集、分析、整理这些含有大量雇员的数据，从而实现使用甚至引导公司发展。而以海量的数据为基础，将海量的数据进行提取，并转化为企业管理者所需的信息，就是人力资源数字化转型的关键所在，它也是人力资源数字化转型的最终目的。

　　当公司的管理层和人力资源部门都清楚地知道人力资源数字化转型这个关键的目的时，对人力资源数字化转型进行探讨、研究和分析的作用也就显而易见了。一家公司如果具备了数字的人事管理模型，就说明这家公司首先具备的就是一个完整的人事管理数字平台，在此基础上，公司的员工和公司的管理者能够对公司中的人事的组成结构、变化发展乃至将来的预见性的变化趋势进行实时的掌握和监测。相同的，这种集成的数字化人力资源管理平台，可以将所有的人力资源管理的功能和过程集中在一起，比如，招聘，而不仅仅是单纯的发布岗位和搜集信息，可以将外部的人才的招聘与内部的人才发展体系融合在一起，从而保证企业能够真正的吸纳到符合自己企业文化，并且能够较为轻松和顺畅的加入到企业团队中，并且能够与企业共同成长的人才。从这一点上来说，在人力资源管理的这一方面进行数字化的变革，不但可以为HR团队的工作效率带来巨大的帮助，更主要的是，人力资源的数字化还可以大大地提高HR团队的工作品质，而这样的工作品质的提高，将会对整个公司的员工素质产生最大的影响，从而增强公司在竞争中的竞争能力。

　　从A公司的人才培养模式入手，全面剖析A公司的人才资源管理状况，并根据这些问题，给出了一些具体的对策建议，从而提高A公司的人才管理效率，从而为A公司的整体经营战略的实施保驾护航。

　　文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。利用国内外文献库，和著名的互联网平台HRTechChina，搜索人力资源管理、数字化、数字化平台等关键词，获得和阅读有关的文献，从而对当前的人力资源管理的数字化平台、数字化转型等的研究趋势和现状有一定的认识。

　　案例分析法是根据某个公司为案例，来研究某个领域的相关问题。本文，以a公司为例，通过对A公司人力资源管理数字化转型战略研究，分析A公司存在不足，来促进a公司的人力资源管理数字化转型的顺利进行，并以此为例，希望能带给其他的行业或者企业数字化转型的经验，或者对他们有借鉴的作用。

　　人力资源管理（Human Resource ，简称HR）是指在社会主义市场经济体制和人文理念指导下，通过招聘、选拔、培养、薪酬等管理方式，对企业内部的有关人员进行适当的管理，使其能够与现有的情况和发展要求相匹配，从而保证其各项工作的顺利进行。人力资源管理战略，指的是在经济学与人本思想的指引下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理方式，高效地利用企业内部和外部的有关人力资源，以达到企业目前和将来发展的需求，从而确保企业的目标和员工发展的最大化的一系列活动的总称。该系统能够有效地预测企业的人才需求，提供人才需求计划，甄选人才，评估绩效，提供报酬，并进行适当的奖励，以满足企业和个人需要，实现有效的发展，以实现企业整体绩效的最大化。

　　数字化转型和传统的用规章制度去约束员工的管理不同，则是一种相对于常规意义上的，用条条框框来限制人的行为。伴随着移动互联网的广泛应用，科学技术的不断发展，更多的公司提出并实施了各种利用互联网、云计算、人工智能等各种新型和尖端技术，使公司的整体运作更加有效，并且能够减少公司的经营费用的管理方式，这种新型的管理方式，从而实现了公司的生产效率的提升。这种经营观念和经营方式，可以称为“数字经营”。比如阿里巴巴在03年5月，推出了淘宝电商，阿里巴巴在这个电商平台上，向各大商家发出了邀请，从而缩短了他们与顾客的关系，也让他们可以更好的将商品卖到他们想要的地方。盒马鲜生在2020年新冠肺炎疫情中研发的“共享招聘”系统，通过与众多公司进行人员交流，既节约了公司人力资源，又使公司与公司共克时艰，成为了公司的“数字化”经营模式。上述三家公司采用了不同的转型模式，但都属于数字化转型模式。总的来说，数字化转型对公司进行了全面的赋能，让公司的运营管理等各项工作的效率提高了很多，还形成了新的控制、协调和合作模式。

　　人力资源管理数字化（Human Resource Management System，简称HRMS）数字工作环境正逐步地影响着人们的工作和合作。首先，人力资源要把员工的思想转化为数字思想，领导数字化转型，建立数字的企业管理与机构。其次，人力资源能够通过数字化平台、应用和服务，对人力资源系统、架构和工作过程进行改革，提高人力资源管理的效率。HRM的数字并不只是简单的发展，而是建立一个基于云端数据分析技术的新的手机平台，它可以整合考勤、薪酬福利、招聘、协作、目标管理等功能。这些综合的服务和资料可以随时向用户提出意见。”

　　CEB相信，“数字化就是企业转型的过程，利用数码技术革新商业模式，获取新的盈利和增值。”“随着各个行业的发展，数字技术的发展使得数字技术的人才的争夺变得更加激烈。”当职位发生变化时，公司需要重新考虑自己的雇佣策略，避免因人员不足而导致的亏损。国外许多公司在实施数字HR的过程中，也获得了一定的成功经验。IBM相信，HR的数字化更像是一座“金字塔”，底层是数据库，平台，流程自动化，自助服务等。而在更高的层次，则是利用这些平台提供的基本信息，对其进行分析，从而了解到其中的含义。数字化的经营能够提高人力资源架构，提高员工的洞察与预见性，更好的人力资源规划，因此能够迅速作出回应，提高工作的效能。通过这些工作，可以使公司的各个业务过程的可视性和清晰度得到提高，从而提高公司的整体认识。

　　通过查阅知网、维普网等数据库，大致将人力资源管理数字化转型相关文献分为以下几点。

　　与运营管理、市场营销和财务金融等领域相比，人力资源管理领域的数据分析发展较慢（Boudreau and Cascio,2017）。HRM在员工选拔、绩效评估和职业培训等总体上仍倾向于依赖多年积累的经验和直觉（Sullivan,2013）。近年来，随着数字化技术的不断发展，国内外学者对其进行了大量的研究，并对其进行了实证研究。一方面，随着数字信息技术的发展，数据挖掘的应用越来越多，越来越多的企业开始重视数据挖掘；提高了小组活动的效率和速度，并且创建了管理、交流和合作的全新模式（卡西奥和蒙特利尔，2016)； Stone et al.（2015）研究发现，数字化技术在人力资源实践中的积极作用并没有被广泛验证。 Arnaud and Chandon (2013), Carlson et al.(2017), Wang et al.(2020）以及 Piccoli et al.(2001）的研究成果，还指出数字化人力资源管理技术造成了培训满意度的下降、雇员工作积极性遭受破坏、雇员辞职倾向的增加等各种负面影响。

　　研究者认为，首先需要对原始数据进行深度挖掘，从而建立起一条完整的数据逻辑链，然后在此基础上，建立起一条从人力资源到企业目标之间的逻辑链接（Momin and Mishra,2015）。从这一逻辑出发，数字 HR的实现途径就是通过数字技术来获取尽可能多的资料，把一个特定的 HR问题转变成一个数据分析的问题。贾加迪什等，2014年；这些都是 Davenport等人（2010), Angrave等人（2016)，并改善了与 HR有关的数据分析的能力（Kitchin,2014）。

　　人际关系理论与战略性 HR管理均将其与特定的社会背景紧密结合起来（Noe等，2017）。在数字时代的背景下，人力资源管理要做的事情就是利用信息技术来对人力实践进行改进和革新，从而最大限度地实现组织和个人之间的信息共享和高度互动。

　　组织管理学的研究表明，管理是一个从“分”向“合”的过程（Chen et al.,2017）。数字化背景下，企业应从传统的“控制”转变为“赋能”（Lee and Koh,2001)，并以新的管理方式激发企业人力资源的活力（Akerman等，2015），对企业的经营策略进行了分析。随着数字技术的发展，企业的经营逻辑发生了变化，这使得企业必须将人力资源管理纳入到企业的战略管理之中。贝内文和科尔蒂尼，2010年）。

　　邵静静（2019）通过对我国一家大型企业的数字化人力资源管理进行了实证分析，我们认为目前存在的一个突出问题是 HR部门的价值很难被量化，而 HR的相关决策缺少有效的数据支持。于辰尧（2019）认为，当前我国企业数字化转型面临的最大问题在于，人们对数字化的认识和把握程度还不够高，不能将数字化转型转化为实际行动。熊敏（2019）和王景平（2020）认为，管理者对于“什么是数字化”、“从何而来”、“从何而来”这两个问题一直困扰着企业（黄詹媛，2021）。

　　李文霞（2021）认为，企业在进行数字化转型时，还存在人力资源信息系统建设不完善，企业人力资源配置的数字化应用不足，企业员工与企业的心理契合度较低，企业数字化人员的不足与对人才的强烈需求，以及企业员工的素质与能力亟待提升等问题。姚凯与桂弘诣（2018）认为，大数据技术与组织管理方式变革是 HRM数字化发展的重要方向。目前，针对 HR数字管理绩效的研究尚不多见，仅有极少数学者对其做过论述，如：刘勇（2015）、龚洋冉（2019）、仲勇（2019）、谢小云（2021）等。此外，也有其他学者将目光投向了数字化转型的路径研究，如王铮与王奇（2021）等。

　　在对人力资源数字化转型的路径进行分析时，国内学者也遵循了与国外学者类似的视角。首先，谢康 2020）从人的视角出发，提出了利用数字化技术来提升企业 HR的有效性，并对其进行了全面的描述。在 HRM方面，孙波（2020）、李河韵（2021）、肖静华（2020）等都提出了 HRM在数字化背景下的体系重构的必要性。本项目以罗仲伟等（2017）、刘海建、李纪琛（2021）、刘政等（2020）为研究对象，从组织理论的视角，对数字化背景下企业组织与人力资源管理的适应转型进行了研究。在策略管理中，谢康等人（2020）提出了数字化资源的重要意义，陈剑（2020）则提出了实现人力资源和其它各方面数字化融合的必要性。

　　综上所述，目前关于人力资源管理数字化转型战略的研究，大部分是从人和组织的角度来进行，应用的是理论分析法，在战略研究和案例分析方面的研究成果比较匮乏，本文将通过SWOT分析法，以风电企业A公司为例，进行人力资源管理数字化转型的研究，本文期待通过研究，得出人力资源管理数字化转型战略的相应对策，从而为中国公司的人力资源数字化转型提供了良好的依据。

　　风电企业业务种类庞杂、业务规模巨大，以至于风电企业对于人力资源管理提出更高的要求，人力资源管理数字化转型，在其组织内部产生相较于其他企业更为显著的效果，故本文选择风电企业A公司为案例，通过调研并整合相关详细资料进行分析。

　　A公司于2008年创立于北京，目前已知占领10%的电机生产市场份额，专业设计、制造、销售风力发电机、风机叶片、发电机、增速器、控制系统（变流器、变频器、主控系统）、风场选址、测量、建设、运营投资、设备安装和维护等方面的综合解决方案，同时还承担风力发电的技术信息咨询服务。A公司具有自主承包、建设和运营的能力，是一家完整的风力发电系统的全球性供应商。

　　A公司有11个次级机构，分别是行政，人力资源，质量保证，制造，商务，董事长办公室，IT，服务，财务，研究院和市场营销。此外，公司拥有辽宁公司、张家口公司、韶山三大分公司。第二个机构由多个三个部分组成，其中包括公司的总经理、总经理和总经理。公司现有职工1900多名，包括400多名办公、300名科研和1200名职工。如图2.1所示。

　　人力资源数字化转型包括员工场景的一体化、人力资源数据分析、人力资源管理系统等，本文就A公司的HR系统进行分析，A公司的HR系统主要由金蝶人力资源管理系统（Human Resource System，简称HRMS）的主人事系统、北森员工招聘系统、绚星培训系统、手机云之屋综合门户、字节跳跃的QQ等系统，使员工的工作更方便快捷，且方便人力资源部门管理，系统涵盖了大量的HR服务，支持了HR系统的大部分工作，系统之间的信息不能联通。以下将从业务覆盖、功能支撑、数据互连三个角度对A公司HRM的具体实施进行了阐述。

　　参照HR的体系结构，对HR服务的覆盖率进行了剖析。金蝶SHR，北森招聘，绚星培训，云之家等多个系统的支持，如HR服务，如图2.2所示。

　　HRMS是金蝶公司在2018年推出的产品，是一个局域化的、包括了手机用户的综合服务的“云之家”。包括组织管理，人事管理，工资核算，薪酬管理，时间管理，人才资本规划，数据分析等。SHR为雇员提供基本的自助式工作，如假期申请、考勤申请、出差申请、个人基本数据维护、工资报表查询等。对应的经理自助完成对各部门的审核和下属人员的个人管理工作。云屋是SHR公司的雇员和管理人员的移动电话服务。

　　北森公司的人才招募体系是一个以“软件为服务”为核心的企业，它涵盖了整个员工的需求创建、职位发布、应聘者管理、面试管理和聘用管理。

　　而“炫星培训”也是一个涵盖培训资源管理、培训实施管理、员工自助在线学习、学习统计分析的SaaS平台。

　　飞书是A公司的即时通讯工具，是一个与雇员交流的社群，大部分的雇员信息都是在“飞书”群里发布的。

　　在职能支持上，缺乏统一的HR门户，大量的人员自助服务，一些功能的重复，以及许多的功能的缺乏。

　　统一的业务功能包括：统一待办、工作流审批、手机应用和地址簿等，缺少单一的登陆和智能响应。在这些项目当中，有三个主要的项目：SHR，云计算，办公自动化，OA，并没有完全集成到一个统一的门户网站上。云端家园不仅可以提供手机软件，还可以在PC和Web上使用。目前，以“飞信”为基本的即时通信服务，“地址簿”的功能也开始运行。

　　员工自助和管理自助服务包含了“云之屋”和“SHR”两种服务，在“云之屋”或“SHR”服务（只提供了部分服务）。

　　通过“炫星”教育平台，员工在“自我”、“零散”的时间内完成学业、选择自己喜欢的科目来进行“学习”，从而增强了“员工”的参与性和“工作经验”。本系统无法完成人员的课程智能化推送，无法完成人员的主控资料与SHR的同步。

　　在共享运营管理中，资源的分享支持机制不健全，缺少工单管理、案件管理、职能回复等资源共享的运行支持体系。由于缺乏知识管理体系，无法提供员工的自我咨询和内部的查询。当商业规则改变时，没有继续进行系统的最优升级。

　　各个功能模块的体系，具有基本的功能，支持的强度和作用的幅度要提高。目前，该系统的核心问题有：职能不符合需求，或职能不完善，例如编制的行政；有些职能只完成了基本的基础支撑，只完成了对经营成果的数据的录入，例如业绩管理只对业绩成果进行了信息的录入，无法实现业绩成果与业绩奖励的自动联系；有些报告的职能不符合企业的实际要求，例如，经常要根据输出的系统报告对人力资源进行二次处理；系统资料的更新滞后，缺少对系统资料的核实；当商业规则改变时，没有继续进行系统的最优升级。如图3.3功能支撑

　　作为HR的主要数据来源，SHR作为HR主要的人力资源信息来源，它可以通过G-Wall的传输，使各部门之间的主要HR信息发生了自动化或者半自动化，从半自动化到人工的响应。可以完成北森招聘系统、绚星培训系统、OA、飞信等系统的主要人力资源需求，并及时将新的人员资料输入到企业系统中，确保新进人员在进入公司后，可以快速地利用各种OA和日常管理系统；组织结构的资讯可以即时地反应在企业的系统中，以确保企业的运作符合当前的体系结构；人员主要资料的变化可以在企业系统中及时反馈，相关的人员配备也会随之更新，以保证职工的权益；可以对已离职人员的身份进行实时的更新，以确保其权利得到有效的清除，避免商业上的危险。如图图3.4数据互联

　　传统人力资源管理模式对技术依赖程度低，在技术发展不成熟的阶段发挥着重要作用。

　　业务覆盖比较全面，人力资源数字化转型的框架基本成型，所需要的技术和系统比较全面。

　　由于企业的业务过程中的结点序列不够科学，导致了企业的操作效率受到了极大的限制。比如试用阶段，就是正式员工的试用期，正式向公司提出了转岗的要求，然后由公司的主管去面试，然后再进行交流。如直接主管同意转职，在线办理转职手续；如不愿意转职，网上拒绝该雇员的转职要求。其实，在线转职的事情，可以交给主管，由主管负责和下属进行面试，通过面试，通过面试，确认正式后，就可以在网上进行。为雇员节约了启动的时间，同时也可以防止拒绝的程序。

　　由于业务群中存在着业务交叉、无明确的空白，各业务群的权限与责任界定不清楚。比如从招聘和人力资源两方面进行的工作，现在都是在招工部门进行的，不过人力资源部门并不是把所有的资料都输入给SHR人力资源库，如果有什么差错，很可能会导致招聘人员和招聘人员之间的矛盾。

　　对企业的经营过程没有进行规范化的界定，没有正规的运行过程，没有清晰的操作标准，导致了企业的经营管理和运行的效率低下。比如招聘公告可以通过人工撰写电子邮件或者通过电子邮件系统来产生招聘公告，两者都能达到商业目标。但问题在于，两种方式的应聘者所接收的信件形式与用语的内容不尽相同，从而会影响公司的对外宣传，从而会损害公司的信誉。

　　在建立系统时，家人地址的资料不会被保存，也没有必要填入条目。但由于企业经营变动，以及各种津贴制度的改变，因此，要想在休假期间支付家属的地址，就必须要核实其家人的地址。所以实际的企业要求人力资源部人工核对雇员的住址，若不填就发电子邮件通知雇员完成资料。

　　许多域都是用开放的方式来处理，比如手机号，这样可以方便地填，也可以方便地保存，但并不能确保保存的格式准确，这样可以解决资料的完整性问题，但也会造成更大的问题，不进行清理，那就只能算是一堆废纸。

　　金蝶公司的主要人员资料没有能够在训练体系中得到反映，造成了新的人员的信息的更新落后，以及对新人的训练计划也出现了一定的延迟。同时，由于离职人员的资料不能按时送达训练体系，造成了培训制度的帐号清除工作落后。金蝶公司的工作要求也无法在短时间内发送到公司的招聘系统，而且系统的信息也会延迟到各部门，从而限制了招聘人员在工作中的积极性。

　　至于雇员的姓名、身份证、出生年月等信息，由于没有达到真实的身份验证等级，所以信息不够准确，所以只能靠工作人员自己来确定。

　　2020年，全球经济形势严峻，许多产业面临严峻考验，公司外部收入与经营经营都面临新的考验，在外部条件下，公司所能发挥的作用也就有限，但对于自己的经营运作，却可以做出更好的反应。一些高科技企业，早就在推行弹性工作，应付不了这种疫情，也是轻而易举的事情。

　　考勤制度规定，工作时间为工作小时，每日对工作时间有一定的规定，员工不得有一次误了工作，如有误，将会有不寻常的考勤提示，从而影响到正常的薪资核算。现在的疫情，许多人都是在家里工作，工作到深夜，早上又要准时起床，这让他们无法自由地安排工作，无法充分的休息来补充精力。

　　A公司的信息化水平并不高，也没有进行远程在线工作的打算，所有人都是在自己的办公室里工作，对网络的工作并不熟悉。在今年年初，由于突发的突发疾病，A公司处于一片混乱之中，大部分的雇员在过年后都不能回到自己的岗位上工作，公司也没有为他们的远程工作软件和软件技术服务，比如笔记本电脑，远程连接公司网络，远程访问公司的数据等。此外，雇员们还没有掌握远程工作的技巧，在网上进行交流、会议、安排工作等方面还很不熟悉。事实上，在这场疫情中，大部分工人都是在休假，这对公司的生产经营造成了很大的冲击。

　　优先进行人力资源管理数字化转型，企业效率优先提高，以减少人力成本，形成竞争优势。人力资源管理数字化转型使得企业内部运转逐渐灵活便捷。人力资源管理数字化，提高招聘的效率，促进招聘制度的科学化。大数据关于信息的处理，可以帮助企业制定合适的人员工资,掌握市场薪酬的动态，在制定薪酬制度中具有前瞻性。基于以上特点，人力资源管理数字化转型的应用日渐广泛。

　　传统的人力资源管理，通常会因处理大量数据，而陷入事务性工作中，很少有精力来思考与公司有关的战略问题。通过人力资源管理数字化转型，企业将向信息化、智能转变。企业可以利用人力资源管理数字化系统，实现标准化、高速化工作流程。目前所处的国际化竞争性的企业，经营环境也促使着企业进行数字化转型，而人力资源管理的数字化转型为企业的数字化转型起到了强有力的支撑作用。

　　数字化技术的广泛应用带来的安全性和隐私性问题，成为威胁人力资源管理数字化转型的重要因素。

　　填补缺少的过程文件，保证各HR核心领域均有过程文件支持，从而为企业的发展提供高效的指引；对现行的流程进行了再的整理，重点是处理难点问题，尽量做到最简单，并制定出一套科学、合理的、规范化的程序。

　　首先，利用资料比对等手段，找出现有HR过程中的问题，进而提出改进的建议，最后进行HR过程的优化。流程的最优过程按照目标确定、高级设计、详细设计、达成共识、流程和功能的实施等原则进行。过程优化的重点在于提升员工的现场经验，以研讨会的方式让更多的利益攸关方加入到企业的工作过程中来，分析现有的改善之处，并进行大胆的革新。

　　对于具有冗余结点的服务，可以通过删除多个结点、多个结点来简化流程；对于不符合流程的结点，可以对流程结点进行重构，以达到最优的过程，从而减少工作的时间，从而提升企业的运营效益。

　　明确各个环节的权责关系，尤其是有不同业务群的情况下，必须明确各个业务群的权限，并着重处理业务科内部因为权限和职能不明确，导致经营过程中发生问题而相互推卸的问题。

　　对业务流程进行规范化的界定，并编制流程标准作业指南（SOP)，包括流程流程规范，流程活动描述，关键业务场景，业务关键指标，流程相关文档，变化和改进。SOP的正式颁布，对企业的运作有一定的指导作用，使企业的运作更加的规范化，从而使企业的运作更加高效。

　　HRMS在之前的优化和提升中，都说了数据化，而更高的数字化程度，也需要数据的服务。所谓数据商业，就是重新使用商业数据，通过数据分析、挖掘和运用，让数据能够为商业服务提出自己的意见。A公司尚处于数据服务的初期，必须尽早将其提上议事日程，以适应快速发展的商业环境，并为企业的发展提供有价值的参照。

　　近几年，资料管理已经逐渐被视为一种有效的方法与工具，能够有效地发掘资料的信息。它可以克服各种不一致性，制定标准化的应用标准，改善资料的品质，使资料内外的资料分享，使其成为企业、企业、企业、企业的重要资源，在业务、管理和战略决策中充分利用。确保雇员信息的完整性、正确性、合规性、时效性，从而可以全面反映出雇员的实际情况。人力资源管理需要IT、人力资源和雇员共同努力，完成自己的任务。在系统层次上，通过逻辑的方式来进行了信息的分配，尽量地防止了问题的存储；HR必须站在资料主管的立场上，实现对资料的整个寿命周期的管理，并能对因数据流动而造成的问题进行处理；员工是资料的制造者，必须对自己提供和输入系统的资料承担责任，确保工作人员的主要资料是正确的。

　　本文采用BI分析的方法，将BI分析方法与BI分析相结合，解决了目前存在的一些问题。BI是数字经济的一个组成部分，包括分析、大数据、人工智能，这些都是数字化变革中必不可少的一环。通过对这些资料的处理与运用，使其能够为商业活动提出意见，使其成为商业的服务，使其成为商业的服务，使其成为商业的服务，使其成为数据与服务的结合，并使之以智慧的方式，提升经营的效能。

　　A公司全体员工要加强对数字的认识，员工及员工具有一定的数字技术能力，能够胜任与之有关的工作；数字人才必须具有数字的策略意识，具有数字思想，能够实施数字的实施，并能进行数字的创造。数字技术人员要有大局意识，有远见和计划的能力；要立足于已有的资料，要有更高的眼光，要动态地关注市场和行业的变化，要把握问题的最深层次的实质，进行全面的规划；能够把握现在，思考未来，把握技术，以达到企业的数字化转变。

　　在数字化转型中，企业的数字能力与人力资源的不足是制约其规模效应的重要因素，而传统的企业要想加速数字经济的发展，必然需要大量的数字技术人员，而数字技术将会是今后的重要发展方向。A公司将会有四个新的职位，这些职位对于数字转换来说是必不可少的。

　　数码管理人员：负责制定数字化远景和策略，从上到下推进整个公司的可持续转变的企业文化。

　　内部咨询人员：负责执行特定改革措施的落实，并负责在各个职能、各层级进行改革的试验和推进。

　　数字工厂管理人员：协助生产现场的一线工人接受和接受并接受工业4.0技术，并在生产和推动新的生产模式方面发挥领导作用。

　　在数字技术的发展过程中，教育仅仅是教育的一部分，要确保教育的有效性和投入与输出的价值，就必须构建一个完整的教育体系。这个架构包括四个方面：

　　能力需求：与企业发展战略需要相结合，确定企业的发展的新趋势、发展的能力要求和水平，并进行人力资源的需求量预测。

　　人才运用：设立转岗制度，完成培训后，将其转入有关数字工作，并与之相匹配，形成对数字技术人员的奖励。

　　HR启动了一个数字办公地点战略，其中涉及到对已有的设备进行更新、使用诸如智能感应器和定制手机软件等新技术来创造更多的个人办公环境。计划建立一个协同的数码工作区，思考将工作地点延伸至公司之外，以便为员工、同事和顾客提供服务，创造一个没有边界的工作环境。网络远程工作是数字工作的一个关键环节，它已经是企业信息化水平的一个主要表现。为了进一步提升A公司的工作效能，使A公司的办公方式更加多元化，缩短上下班的上下班，并能随时进行视频开会，并在网上进行远程工作。网络办公可以解决很多突发情况，例如新冠肺炎。

　　在网络环境下，需要有一个人或多人的在线交流、沟通和会议；还必须符合公司的保密政策，以保证公司的秘密不会泄露；还要求具备人力资源APP一体化的特性，可以将全部人力资源手机app整合到这个交互社群中；此外，还要求提供雇员的自助服务，内置的服务机器人能够解答雇员的多个人力资源问题。

　　A公司的电子商务是一种新的商业模式，它缺乏相应的程序和体制支持，因此，必须建立相应的法律法规和程序来规范和引导这项新的商业活动。第三，要按照企业的制度与业务过程建立相应的经营管理体系。最终，新的东西得到认同和认同，也是一个流程，而远距离工作的实施，则必须引进管理部门的支援。

　　企业应当抓住数字化转型的发展期，培养员工数字化分析能力，同时招聘具有数字分析能力的员工以补充人力资源管理数字化转型过程中的人员不足。

　　企业应当通过提高对员工技术能力的规范化管理，避免数字化的隐私泄露问题，避免出现数字化的安全问题。

　　A公司是大型设备制造商中的风力发电设备制造商，由于受到国家的政策影响，产品的需求量会出现周期性的变化，因此，公司的产能必须根据市场周期进行相应的调节。企业内部员工的需求发生了显著的周期变动，对企业的人力资源管理提出了严峻的要求，既要保证企业的正常生产，又要保证企业的整体形象，又能保证员工的合理配置，并能有效地降低员工的费用，是企业的重点工作。公许多司在实施了一套数字战略之后，人力资源管理能力明显增强，员工的满意程度和工作效能都有了明显的提高，这些都为中国公司在未来的发展过程中，能够更好的处理和反应，从而为中国公司的人力资源数字化转型提供了良好的依据。

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　　时光如魔术，能改变一个人，也可以让他成长。时间过的很快，我想要谢谢我的专业教师们对我的耐心教导，谢谢他们对我的宽容和关心，这些都是我生命中不可多得的一次大丰收。

　　时光飞逝，我无法忘记老师的润物细语，无法忘记老师的谆谆教导，更无法忘记那些倾囊相授的导师，他们对我们的无私奉献，对我们的教诲，对我们的关心和照顾，让我在学习中渡过了所有的困难，让我在校园里感觉到了一种温馨。

　　另外，我也要谢谢我的家庭，他们的全力支持和协助，为我清理了所有的困难，让我可以安心地学习，轻松地工作。在此，也要对实习伙伴们的理解和协助表示衷心的感激之情。

　　因为我的能力有限，在写作过程中不可避免的会出现一些错误，谢谢各位教师能够给予我的帮助！