我国证券行业于20世纪80年代起源于银行、信托下属的证券营业网点，经历了30余年的发展，从初创、起步到规范，逐渐成熟壮大。2021年，国务院发布《中华人民共和国国民经济与社会持续健康发展第十四个五年规划和2035年远大目标纲要》，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，长期资金市场改革不断推进，金融体系强化支持实体经济，证券行业基本面持续向好。随着多层次长期资金市场体系的建立和完善，长期资金市场改革向纵深发展，国际化趋势加快，各类创新业务突破，财富管理转型提速，作为证券公司总部与营业部间的枢纽，分公司的战略地位越发受重视，证券公司纷纷加快区域分公司布局，延长业务触角，将分公司从单一经纪业务向全业务链条发展，尤其是作为机构业务拓展的抓手，力求将分公司建成区域性综合金融服务平台。与此同时，随市场规模逐步扩大，市场品种趋向多样化，金融多元化经营趋势加快，为了拓宽经营事物的规模，增加新的业务增长点，给客户提供全方位的综合金融服务，同时有效实现风险隔离，慢慢的变多的证券公司通过设立、参股或收购子公司的方式，实现多元金融服务的综合经营，母子公司联动效应慢慢地加强，子公司的业绩贡献度呈上涨的趋势。分公司与子公司的加快速度进行发展，使证券公司集团化经营趋势日益明显。在此背景下，为了做实分公司经营主体责任、发挥子公司多牌照资源优势，作为集团化管理的重要一环，需要探究如何进一步强化集团化人力资源管理，从而更好地适应集团化发展的新趋势，达到价值创造最大化的企业目标，实现证券公司做大、做强、做优，促使行业整体更好地服务实体经济发展。
人才始终是证券公司的核心竞争力，企业的一切行为与结果都要通过人来实现，作为集团化企业管理体系的核心，人力资源管理通过对人力资源价值链的管理，实现人力资本价值增值，通过对人才选育用留的全流程闭环管理，在公司顶层设计及经营发展方面发挥及其重要的作用。加强集团化人力资源管理，集中统一做好顶层设计，制定完善集团人力资源战略，规范统一集团人力资源政策，梳理优化集团人力资源流程，在统一的规范标准下有效开发与利用集团人力资源，有助于集团人力资源效能的最大发挥。
随着长期资金市场改革不断深入,在政策面着力促进创新发展和客户的真实需求一直在变化的双重推动下,证券行业已经迈入新一轮创新发展周期,资管公募化改造、转融通、基金投顾试点、外汇牌照试点、FICC、衍生品等创新业务拓展步伐明显加快;与此同时,客户的真实需求也在不断进行演变,机构客户对包含研究、销售、融资、投资等在内的一揽子综合金融服务需求不断的提高,证券业务呈现专业化、综合化、多元化的发展的新趋势。面对新机遇新挑战,证券公司需要有足够的灵活性和适应性才能更好地应对瞬息万变的市场环境。只有将规范化与差异性相结合,建立灵活高效的集团化人力资源管理机制,在集中统一的基础上,兼顾分子公司所处行业及区域、所开展业务的特性,充分了解分子公司的需求,使人力资源政策的制定,人才的招揽、培养、使用、激励更有明确的目的性,才能使集团公司更好地适应行业加快速度进行发展的趋势,从容应对长期资金市场变革的全面深化,推动集团战略的有效落地以及集团整体经营水平的稳步提升。
集团层面对分子公司做全局性的管控对防范金融风险有及其重要的作用，人力因素是影响管理成效的主要的因素，一旦对人的管理失控，可能对整个金融市场秩序产生巨大影响。如果过于强调分子公司的差异性或对下属过于放权，缺乏集团层面规范统一的人力资源政策，分子公司制定各自的人力资源制度，导致集团人力管理理念无法传递到各成员企业，好的做法和正确的做法没办法得到推广，不好的做法甚至错误的做法无法及时纠偏，集团化人力资源管理能力逐步削弱，甚至有可能导致风险事件的发生。因此，有必要进行垂直穿透的集团化人力资源管理，加强对可能会产生风险的把控，从而有效防范金融风险，促进证券公司高质量发展。
近年来，随着证券公司集团化发展，证券公司逐步探索集团化人力资源管理模式。根据中国证券业协会2020年4月开展的证券行业人力资源管理调研，约22%的证券公司已形成了集团化人力资源管理的指导思想或政策体系，约45%的证券公司初步形成了集团化人力资源管理的指导思想或政策体系，约20%的证券公司尚未形成集团化人力资源管理的指导思想或政策体系，但已有计划。
在集团化人力资源管理事项中，干部管理、绩效管理、人力资源编制及预算三类事项占比最高，其次涉及集团化人力资源政策制定、推行和监督、薪酬福利、组织架构管理，对核心人才战略、人事管理、外派人员的集团化管理则相对较少，具体见图1。
1.证券公司集团的复杂性特点增加管理难度。单体企业地理区域范围相对集中、业务种类相对单一、业务规模比较小、管理层次相对较少、组织架构相对简单，人力资源管理难度也比较小。但对证券公司集团来说，由于行业特点，一方面分支机构网点分布全国各地，基本涵盖全国各省份，给日常的沟通交流带来不便，各地人力资源政策也存在区域性差异;另一方面子公司业务种类多样，涵盖基金、期货、资产管理、私募投资管理、另类投资、境外业务等，部分证券公司还设有三级子公司，在管理流程、架构设置、人员配置、激励机制、用工方式等方面也会存在一定的差异。种类多、变化快、分布广，原本传统的对单体企业横向的人力资源管理已经没办法满足管理需求，随着管理范围、管理难度的增大，需要向纵向为主的多层次的集团化人力资源管理转变，明确各层级人力资源管理定位、理顺集团化人力资源管理体系，对总部人力资源管理的功能发挥、集团人力资源协同机制的搭建都提出了更高要求。
2.人力资源专业能力影响集团化人力资源管理成效。根据行业调研，分子公司人力资源专业能力不足是证券公司集团化人力资源管理存在的主体问题①。集团化人力资源管理的效果与人力资源管理人员整体的专业性紧密相关。一方面，总部人力资源管理人需要在人力资源管理领域以及集团涉及的各项业务领域均有足够的专业性，给予分子公司专业性指导，但是由于业务多元化，总部人力资源管理人员通常对子公司的业务模块不甚了解，由于业务的不熟悉，在制定人力资源政策和制度时也可能缺乏适用性，容易使子公司产生抵触情绪，导致集团化人力资源政策难以得到一定效果推广和执行。另一方面，集团化人力资源政策的有效落地离不开各企业成员的推动执行，分子公司人力资源管理人员的专业能力是不是充分、对集团人力资源政策的认识理解是不是到位，也会影响集团化人力资源管理成效，决定是不是能够有效推动集团化人力资源政策落地。对证券公司来说，分子公司大多是由经纪业务为主的营业部发展而来，虽然在向区域性的综合金融平台发展，逐步规范化，但整体的经营管理能力、人员的综合素养仍有很大提升空间，另外，部分区域市场人才供给不足也加大了外部引进专业人力资源管理人员的难度。而证券公司的子公司，部分是由控股或收购而来，可能先天就与集团总部在人力资源管理理念方面有所区别，另外行业差异、人才引进的标准不同，也会导致人才结构不
一，人力资源管理人员专业能力参差不齐。专业能力不够，将给集团化人力资源管理带来挑战。3.管控与授权之间的平衡问题较难把握。集团化人力资源管理不可避免会涉及集权和分权的关系，即管控和授权之间的关系，如何有效把握二者的平衡，对集团企业的高水平发展特别的重要。但是在证券公司的实际管理过程中，很容易出现顾此失彼的情况。比如为了加强统一性，出台各种统一的政策制度，对分子公司的人力资源事项的管理事无巨细，导致管控过度，影响分子公司积极性的发挥，也使其失去对加快速度进行发展的市场环境的灵活适应性。或者希望分子公司能有一定的自主管理权，允许分子公司各自制定政策制度，甚至将一些重大的人力资源管理事项也交由分子公司全权处理，授权过多，导致走向另一个极端，影响证券公司的健康稳健发展。如何把握好管控和授权的平衡，是集团化人力资源管理不可忽视的问题。
4.母子公司博弈贯穿集团化人力资源管理始终。公司集团是一个多法人的经济联合体，下属子公司由于在法律上是独立的法人，在长期的运营过程中基本形成了相对独立的意识、政策和制度，在生产经营活动中拥有相对应的独立性，一些子公司由于贡献大、业务发展前途好、核心人才具有无法替代性，在集团内部的话语权也相对较大，往往希望得到更多的自主决策权和管理权。在人力资源管理方面也同样，不能完全执行集团的政策，还可能将一些基本的人力资源信息视为机密，不愿意提供。另外，部分子公司有时还存在人才教育培训的本位主义、封闭意识、山头思维等，固守自己的一亩三分地，缺乏全局意识和集团化思维，只关注自身人才培养，忽视集团之间的人才交流，不能站在集团一盘棋的角度对集团人力资源的统筹使用优化配置予以支持，也增加了集团化人力资源管理的难度。
5.集团化人力资源系统建设尚未成熟。随着金融科技发展，信息技术不仅对证券公司业务发展起到非消极作用，也是帮助提升人力资源管理上的水准的重要手段。集团化人力资源系统的建设，可以在一定程度上完成集团内各业务板块、各分子公司人力资源有关数据的汇聚，同时辅助决策功能又能实现对经营数据的整合，有效提升系统的使用效率与服务能力，对于加强集团化人力资源管理有重要意义。但是由于目前国内券商集团化发展刚刚起步，在系统建设方面大多仍停留在初期建设阶段，尚无成熟经验可循;同时，由于集团化人力资源系统的技术架构较为复杂，现有能适应集团化和国际化的成熟系统较少，经验和产品的缺乏，给系统建设带来难度，需要跨行业获取经验并形成符合自身发展的建设思路。另外，多业态、跨区域、国际化经营也导致证券集团化系统建设的复杂度较高，各区域对人力资源数据的监督管理要求、各业态子公司的管理流程、总部统一管理标准等，都会影响系统数据维护的有效性、时效性、完善性，给集团化人力资源管理系统建设带来难度。真正的完成系统对集团化人力资源管理的有效支持任重道远。
兴业证券股份有限公司(以下简称兴业证券)是中国证监会核准的全国性、综合类、创新型证券公司，成立于1991年10月29日，从无到有，从小到大，历经起步、初创、发展、磨砺、转型和上市等各个阶段，已经从一家证券业务部发展到今天成为涵盖证券、基金、期货、资产管理、私募投资管理、另类投资、风险管理、境外业务等专业领域的大型金融控股集团公司，境内外员工9000余人。2018年，兴业证券明白准确地提出建设一流证券金融集团的战略目标，要把公司建设成为具有一流的资本实力，一流的风险管理能力，一流的竞争能力和盈利能力，一流的人才和优秀企业文化、科学的机制体制以及较强国际竞争力的一流证券金融集团。兴业证券人力资源管理紧跟战略转型，积极探索集团化人力资源管理之路，对分公司及子公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对选育用留等模块的核心职能进行战略性管理和监督，传递集团化管理理念，完善集团化管理机制，优化集团化管理服务，在实践中构建集中统一、灵活高效、垂直穿透的集团化人力资源管理体系，不断的提高集团组织效能，建立高素质人才队伍，为建设一流证券金融集团提供坚实的人力资源保障。
兴业证券总部设人力资源部，负责制定标准、优化流程，子公司和分公司均配备人力资源管理人员，负责具体落实，同时建立人力资源分类分级授权机制。
在制度制定方面，总部人力资源部负责制定统一的人力资源政策、制度和流程，并做好监督指导，各单位人力资源管理人员负责集团人力资源政策在本单位的执行落实。2018年以来，总部人力资源部制定并修订了三十余项集团化人力资源相关制度，涵盖人力资源选育用留全模块，搭建集团统一的人力资源管理体系，同时在集团制度框架下充分尊重不同分子公司行业及地域特点，给予分子公司一定的灵活自主管理空间，可在集团统一的制度框架下制定适合自身发展的实施细则或方案，总部人力资源部进行相应指导，做好过程监督和把控，致力于将人力资源部建设为政策制定中心、专业指导中心、资源调配中心、信息集合中心、运行监督中心。
组织架构设置对公司战略的有效落实起到重要支撑作用。为适应集团化管理需要，兴业证券搭建了一套纵向加强管理、横向促进协同的集团组织架构，进一步贯彻集团化管理理念，充分的发挥组织效能。
纵向加强管理方面，除人力资源管理以外，通过统一设立合规、风控、审计、投融资审批、财务等部门或配置相关专职人员，加强对合规、风控、审计、投融资审批、财务等核心管理职能的集中、垂直、穿透管理。2019年进一步规范分公司组织架构设置，明确分公司设立合规风控部或合规风控岗、分公司综合管理部设财务科，同时建立完整投融资业务审批体系，各子公司均设立投融资业务审批有关部门或岗位;2020年建立完整集团审计组织体系，各子公司均设立审计有关部门或岗位。
横向促进协同方面，建立完整集团协同顶层架构设计，强化业务协同，一是在总部层面设立了专门的业务协同推动部门，推动及保障集团协同运行效率，增强跨业务条线、跨经营主体、母子公司以及子公司间的业务协作和资源整合能力;二是充分落实分公司经营主体责任，2017年底启动分公司经营体制改革，能下沉分公司的业务均下沉分公司，使分公司成为各项业务在各区域的承载、运作和落地平台，分公司开展综合业务，机构、企业与零售经纪业务同步发展，通过属地化经营和管理激发活力，同时在总部设立机构业务和财富管理业务的业务推动部门，分别负责相关业务的推动，进一步贯彻财富管理与大机构业务双轮驱动战略;三是在各单位的考评指标设计中也最大限度地考虑集团协同的执行情况，使协同力量发挥到最大，进一步贯彻集团化战略，为各业务发展增效赋能。
兴业证券积极探索集团一体化的人才选育用留路径，树立集团一盘棋理念，全力做好集团人力资源建设，夯实集团高质量人才之基。
在人才引进方面，全面实施招聘体系集团化建设，建立科学有效、灵活多样、系统完善的招聘体系，着力完善人才选拔机制。一是搭建信息平台，建立集团人才库和人才地图，在集团范围内进行人岗匹配和推荐;二是丰富招聘渠道，由集团统一管理各招聘渠道，利用集团化优势对供应商来管理和议价，渠道资源共享到全集团各单位;三是提供招聘工具，集团统一引进科学的人才测评工具和专业的第三方背景调查公司，为人员甄选环节提供有效的招聘辅助工具，提高选人的科学性和准确性，降低用工风险;四是开展集团招聘项目，由总部统一组织并实施集团高层管理干部招聘计划、校园招聘计划等集团层面的项目，统筹集团各单位人才配置，推动集团雇主品牌建设。
在人才教育培训方面，建立集团人才教育培训的统一规划和机制，创新人才培养方式，构建多元化的人才培养体系。一方面加强培训赋能，践行人才立司的发展理念，助力提高集团员工的专业能力和打造学习型组织，2018年成立企业党校———兴证党校，是集团党委的宣传窗口、是集团的政治思想教育基地和领导干部培育中心，通过加强集团人才培养的规划与顶层设计，形成了集团管理干部培训、集团新员工入职培训、“T计划”投研新人培训等一系列的跨单位、跨业务条线的培训项目，搭建了一体化的E-learning在线学习平台，充分挖掘员工潜力，逐步推动集团核心干部和专业人才队伍的培养。另一方面促进人才交流，积极推动集团间跨单位的干部轮岗，集团层面开展跨单位的人才交流项目，选派各单位优秀人才进行跨单位、跨专业、跨地域的挂职锻炼，另外，各单位日常也会开展挂职交流活动，如总部业务骨干到分子公司挂职、分子公司到总部部门交流等。通过人才交流、轮岗等机制，将成熟的经验传导到各单位，同时也在实践中帮助员工提升综合素养，让年轻干部在实践中增长才干，提升处理问题的能力和领导力，加强人才教育培训，推动集团协同，为进一步落实集团战略储备复合型人才。
在人才使用方面，从集团层面统筹规划，在坚持党管干部、党管人才的基础上，建立市场化、专业化的用人机制，有效开发集团人力资源价值。一是制定人力资源规划，每年根据集团战略，制订人员编制计划、人力成本预算、招聘计划、培训计划等规划，由各单位报送，集团人力资源部审核，从集团层面进行系统性的统筹考虑，在保障人力资源有效供给的同时，使之与集团战略目标与内外部环境相匹配。二是统一职务及职级体系，通过构建集团统一的管理职务与专业职级双轨职业发展通道，将集团员工放在统一的干部体系及职级体系下来管理，对于干部选拔任用和职级调整明确标准、规范流程，便于集团内部员工的合理流动，建立并盘活集团人才库。三是完善绩效考评机制，集团统一开展年度考评工作，考评指标紧紧围绕集团战略与年度重点工作，同时考虑各单位实际，提高考评的针对性和有效性，强化考评结果的应用，奖优罚劣，建立能上能下、能进能出的市场化用人机制。四是加强外派人员管理，对于分子公司的一些核心岗位，比如子公司管理层、分公司财务经理等，采取总部委派、推荐的方式，推动集团管理理念和思路的有效推广和落地。
在人才保留方面，建立集团统一、形式灵活的激励机制，坚持激励与约束相结合，稳定和保留核心骨干队伍。一方面，统一集团薪酬福利体系，完善多层次薪酬福利保障，通过总额管控与单项指导相结合的模式，在合法合规的前提下实施为绩效和贡献付薪的全面薪酬管理体系，同时关注各区域、各行业薪酬福利政策的差异性，结合市场调查与研究情况，着眼分子公司实际管理需要，提升薪酬福利的内部公平性及外部竞争力，充分的发挥薪酬福利的激励作用。另一方面，坚持文化引领，逐步扩大激励内涵，拓宽职业发展路径，统一、规范、有序地开展集团年度调级调薪，稳定员工发展预期;适时表彰对集团作出积极贡献的员工，鼓励先进、树立典型;通过集团跨单位的项目制工作，给员工提供展现自己的机会，使优秀人才得以脱颖而出，通过多种形式调动和激发员工积极性。
兴业证券持续关注并提升集团人力资源团队专业性，努力打造一支懂业务、会管理的人力资源专业队伍。一方面，加强总部人力资源部对集团战略、行业趋势、分子公司业务的了解，在集团年度工作会议之后，认真学习领会集团战略规划及年度重点工作，了解集团战略、改革发展思路，保证与集团管理思路一致;日常工作中加强与集团各单位的沟通交流，实地走访调研，进一步探索业务，使相关制度和政策的制定更有明确的目的性;参与外部培训、行业交流等活动，了解行业趋势，拓宽管理思路，不断的提高人力资源专业能力。另一方面，加强分子公司人力资源管理人员对集团人力资源战略的理解，提高实操能力，集团总部对新制定的制度政策进行及时宣导，使分子公司对基本思路理解到位，确保整个集团的人力资源管理行为保持一致。集团统一制定日常工作的模板、操作手册等，针对关键节点进行培训赋能，持续举办“培训案例交流分享暨培训运营赋能会”，帮助集团各单位的人力资源管理人员学习贯彻落实集团人力资源发展的策略，学懂、吃透、联系实际并具备持续改进工作的能力，对优秀实践进行总结、提炼、复制和推广，提高分子公司人力资源管理人员的专业性，促进分子公司人力资源管理上的水准持续提升。
兴业证券持续推进人力资源系统建设，通过建立集团统一的人力资源系统，助力集团化人力资源管理。
由于原使用的人力资源系统无法适应集团化发展需要，2019年，在充分调研平安集团、浦发银行、兴业银行等金融企业集团化经验的基础上，兴业证券引入了业内领先的PeopleSoft人力资源管理系统，初步构建了集团化人力资源管理平台，并已于2020年完成了一期项目建设，初步实现了全集团统一的组织框架、流程平台、信息管理，实现集团化人力资源管理的分级授权。
通过集团化人力资源管理系统模块设计，将集团人力资源各项管理纳入母公司统一框架，建立统一的组织架构、职务职级体系、薪酬福利体系，连接“信息孤岛”、实现集团内人力资源数据汇聚。同时，进行分级管理，强化流程驱动，利用分级授权功能，实现向下对分子公司的垂直授权;利用流程引擎功能，实现集团内人力资源全流程的统筹管理，减少内部管理与沟通成本。
在规范统一的基础上，为子公司预留个性化空间，支持集团内不同用户的差异化需求。比如，针对香港地区监督管理要求，允许在总部框架内，对信息字段有不同维护标准;针对流程审批节点、薪酬福利标准等，也允许子公司在框架内设定各自标准;系统提供界面统一的集团人力资源门户入口，同时为各级管理者、人力专业用户、普通员工、不同子公司用户，提供差异化的系统服务或功能。
集团总部人力资源部进一步发挥“大脑”和“中枢”的作用，实现从管理具体事务到管理流程标准转变，集团总部人力资源管理者应不断的提高能力和站位，加强对专业和业务的学习，站在集团发展的策略的高度，统一制定集团人力资源政策、制度和流程，主动分析、诊断人力资源问题，面向长期资金市场的快速发展和竞争激烈的市场环境，立足于如何通过集团化人力资源管理支持集团战略目标的形成、如何全方面提升各分子公司的人力资源管理上的水准、如何充分的发挥集团企业人力资源效能的角度来行使集团总部人力资源管理部的职能。分子公司应加强对集团政策的理解认识，在集团化人力资源政策指导下，依据自己业务需要制定细则并具体落实。
集团战略是集团人力资源工作的指导方针，分子公司的人力资源工作也是在集团总体思路的指导下进行的，集团人力资源部应当结合集团战略，重点思考包括人力资源规划、职务职级体系设置、员工职业生涯发展、薪酬福利体系、激励机制、人才教育培训等重点工作，并着重关注对集团化人力资源的深入开发。从选拔任用、考核激励、培养发展等方面加强对分子公司经营班子及核心人才的管理。对组织架构设置、干部任免、职级调整、人员编制、薪酬福利标准、绩效考评等关键职能由分子公司提出方案，集团审核把关。将日常的事务性工作下放到分子公司，同时持续做好培训赋能，加强日常监督指导。
公司治理是现代企业的典型特征，在集团化体系下，子公司治理是不可忽视的要素，因此加强证券公司集团化人力资源管理，也需要以公司治理结构为基础进行深化，包括子公司高管的选聘、考核与激励等内容，其核心就是外派人员的管理。人员外派能将公司集团的触角伸长，并通过外派人员对分子公司的影响，引导其朝着公司集团希望的方向发展，外派人员的选拔任用很重要，需要明确任职资格、优化选拔方式、完善人员结构，选择正真适合的人员外派，同时明确外派人员的职责与权利，制定有效的激励和约束机制，通过定期轮换、加强沟通、培训辅导等方式，保证外派人员在派驻期间能真正从集团利益出发，推动集团整体发展。
党建及文化建设是集团企业高水平发展的基础，与人力资源管理工作有重要联系，对集团人力资源战略方向的确定有引领作用，只有将三者有机融合，将党的建设、企业文化建设贯穿到集团化人力资源管理全过程，才可能正真的保证人力资源管理的方向不偏、节奏不乱、队伍不散。一是发挥党建及文化对员工思想观念的影响作用，通过日常工作中党建及集团化管理文化的宣导，提升集团企业凝聚力、战斗力，进一步促进集团人力资源管理目标的实现。二是发挥党建及文化对员工行为的激励作用，通过党建和文化调动人的积极性、释放人的潜能，激发干部干事创业的热情，激励更多干部担当作为，发挥榜样的力量，树立典型和标杆，让集团各级管理干部发挥示范带头作用，成为推动集团化人力资源管理的执行者和推动者，更好地推动集团化人力资源管理思路落地。
充分利用先进的信息技术方法，加强完善系统功能开发、优化系统流程设计，建立集团统一的集团化人力资源管理系统，积极探索数智化转型。一是做好顶层设计，根据集团在业务发展上的实际要，持续推进包括编制预算、人才发展、绩效管理、干部管理、统一入职平台、统一算薪平台等功能的设计开发应用，并通过持续优化，在技术上保障分子公司的差异化需求可以通过系统实现。二是完善数据治理，构建常态化系统运行监督管理模式，明确总部人力资源部和分子公司的数据维护职责，切实维持与提高信息数据质量，使分子企业来提供的各项数据符合系统数据标准。三是提高使用体验，一方面加强系统功能推广，持续做好系统使用培训，逐步降低事务性工作量，提高管理效率，另一方面针对不一样用户提升系统的智能化管理能力，针对管理者，利用领导驾驶舱、干部人才地图等智能化功能，发挥辅助决策功能，逐步提升集团化管理效果;针对集团员工，引入员工服务机器人等智能服务工具，进一步提升员工服务满意度。通过金融科技赋能，逐步提升集团人力资源管理效能。
