第一阶段，万物皆数字。将企业办公、供应链的不同环节都数字化，才能实现数据的储存、传输，从而进入在线化。
每一个工作环节在线化后，自然而然能够直接进行在线管理和运营。再通过AI技术打通数据，帮助决策，就可以实现决策智能化。
过去几个月，线下零售、线下教育、娱乐餐饮、生产制造受到了很大的打击，但另一类企业却同时在加倍增长，包括线上零售、线上教育、线上办公等。疫情给很多企业家上了活生生的一课——具备数智化和不具备数智化能力的企业到底差别有多大？
而在技术突飞猛进的发展下，企业数智化转型的瓶颈已经不在于技术或工具，而在于人，尤其在于高管团队能否想清楚怎么样去使用科技实现战略转型和业绩增长，和能否打造支撑科技落地的组织能力和模式，确保团队发挥出新科技的威力。
为帮助大家解决数智化转型中的组织问题，我们邀请到了世界华人管理大师、中欧国际工商学院四大名师之一、腾讯集团高级顾问、凯辉创业联合创始人杨国安教授做客「甲子直播间」，分享「数智化时代，需要怎样的组织模式」。
不能为了数智化而数智化。数智化一定是跟对未来趋势的判断，和公司的战略转型和业绩增长有关的。
数智化是个系统工程，它存在于企业的方方面面，有广度，有深度。具体实施时，需要思考从哪里切入，什么是跟战略和业绩直接相关的，数智化转型的重点在哪里？零售业和制造业数智化的侧重点，就完全不一样。
成功的核心是把数智化系统用好。很多企业只关注战略和业务环节，往往忽略组织与团队的问题。再好的科技，没有相应的组织跟团队落地的匹配，员工每天上班都不会用或不愿意用，这样的转型是绝对不可能成功的。
美的之所以在转型时无比坚定，是因为美的董事长方洪波看到，中国凭借大量廉价劳动力变成全球工厂的时代正在成为历史。美的未来必须走向产品领先、效率驱动与全球运营。
产品领先，意味着产品更加智能；效率驱动，则是一定要通过制造自动化等手段增加效率。因此，他确信企业数智化转型是刚需，是必须要做的。
大多数零售企业的核心诉求在于营销和用户增长。比如借助线上流量，补充线下门店流量的枯竭；同时也把线下作为流量入口，建立私域流量，使销售人员利用社群和小程序更主动地导购。
制造业数智化的重点往往是令制造生产更智能，包括机器自我诊断、柔性制造，或者打通整个供应链，及时弹性地对物流、供需做决策。
还有一些行业，数智化的重点是让产品更智能，通过了解用户行为，针对性地做爆款产品。
确定切入点之后，就能开始利用数智化技术了，这包括大数据、云计算、AI、物联网等等。
技术很强大，但是如果团队不能用好科技，往往很难真正发挥技术的价值。所以，打造数字能力的同时要做好组织保障，包括组织模式、人才/技能、激励/考核、文化等方面。
人才需要既懂业务，又懂科技。数智化进度也应该纳入员工考核激励指标之一，而不仅仅是完成今天的任务。
文化层面，一方面需要把流程标准化，统一数据；另一面需要培养数据驱动的决策文化。
数智化转型需要业务流程的再造，科技和资金的大量投入，人员和组织的革新等，这些都是很大的工程。如果高管只有少数的决心与共识，数智化转型很容易半途而废。
对于赋能传统企业转型的科技创业者，需要思考自身团队有没有符合数智化时代的组织模式，否则你不够创新，不够客户导向性，看到风口，也不一定可以抓住机会。
第一，以客户为中心。很多公司都说自己以客户为中心，但事实上，很多都是以领导为中心，以技术为中心，以产品或交易为中心。
数智化科技让企业更能了解客户的行为、喜好和没有被满足的需要。评判企业是否“以客户为中心”的关键是，企业在做产品或做业务决策时，是否是真正以实现用户需求为驱动力？
第二，创新。深度了解用户痛点或者未被满足的需求后，如何使用科技创新产品、服务、流程、分销系统、新机遇，或创新商业模式？
第三，敏捷灵活。数智化科技给企业带来更多直面客户的真实需求的创新机会。如何抓住这些机遇？团队需要能够更快迭代，更多试错——成功，即可进一步规模化；不成，也可以及时止损，快速调整。
三个组织能力之外，还需要加一个“1”，这个“1”就是数据。企业需要打造对信息和数据进行获取、分析和运用的能力。这是支撑企业做到以客户为中心、创新、和敏捷的底层能力。
这是数智化企业需要的组织能力。但现在很多主流的企业组织管理模式，与数智化转型需要的组织能力是不匹配，甚至违背的。
传统的主流组织模式是基于两位科学管理学派大师在100多年前的理论。他们在工业时代参考了德国军队与天主教的管理模式，提出最有效的组织模式是层层分级、分工细致的科层组织。
科层结构中，越站在顶层，越能看得远、看得完整，因此权力要集中在上层，再通过中层主管监控，层层审批，把指令传递给执行层，确保整个团队的做事方法高度配合着高管的方向和意愿。
这是今天绝大部分企业所使用的组织模式。但在数智化时代，科层组织逐渐暴露了许多问题。
这种组织不鼓励客户导向，鼓励的是内部导向。员工每天需要花很多时间做审批、做部门协调、写报告，很多时间精力在公司内部就耗散了。
科层组织不鼓励大家敏捷，因为需要层层上报，跨部门协作；它也不鼓励创新，每个人都像螺丝钉，安分守己地在自己部门角色分工下完成分内的事。员工处在管控之下，缺乏主动投入。
过去20年，理论学术界出现了许多新组织模式，比如阿米巴、无边界、网络、倒三角、合弄制（holacracy，由角色来承担工作的管理系统，也译为“全体共治”）等。这些模式背后都有很多共同点，就是赋能末端团队快速决策，发挥员工主动性，而不是要求他们每日按部就班，安分守己。
我也研究过八家最早使用数智化科技成长起来的科技企业，包括阿里巴巴、亚马逊、滴滴、Facebook、谷歌、华为、Supercell、腾讯。这些企业成立的年份都很短，员工多，市值巨大。但它们没有一家推崇科层式组织，推崇的是两种组织管理模式。
一种是特种部队。特种部队面对着很多不确定性的情景，具有探索性质，是一个高度授权且闭环的团队，包含所有关键职能。
每个团队背后，还有支持着各个业务团队共同资源的大平台。这是一个“小团队大平台”的架构。
球队文化还强调分工，要有“前中后”，但他们是灵活敏捷，互相协作的。而且专业球队的人才晋升、激励，并不排资论辈，全部由贡献和技能来决定。
业务团队像特种部队一样，尽量闭环，有关键的职能，不需要跨部门协作，拥有“责权利”的结合：
责，有承担的指标——既然我给你闭环，你就要很清楚指标是由你负责的，不能扯皮到其他部门。
很多传统企业，比如永辉超市店中店的合伙人，都兼备“责权利”；腾讯游戏工作室也是。业务团队不仅需要有“责权利”的结合，还需要团队中的领军人物拥有“小老板”的创业心态，确保他能足够授权，应对外部市场的反应。
平台就像特种部队里的航空母舰基地，装载着支持前面所有业务团队的共同资源和能力，具备专业化特征和经济规模。它们的角色是赋能前方的业务团队迎击外部市场。
注意，平台的角色是赋能，不是管控。我们希望组织既要有小企业的灵活敏捷，又有大企业平台的经济规模。
第三，管理方式上，以前是管控，让员工符合公司规定，现在更多是要市场化——团队的晋升用业绩说话，而非上层喜好。
内部的人才流动上也需要给予灵活的市场化机制。某个团队的产品做得好，员工可能愿意继续做；如果做得不好，他也可以主动申请调去别的团队。资金投入也一样，对于初创业务，可以像外部创投基金一样，按业绩进度分阶段给予业务团队资源和资金投入。
有些企业家会问，做数智化转型，是不是整个公司都要改成市场化生态组织呢？我觉得也不一定。
企业往往容许“一国两制”。有的岗位环境稳定，工作内容不断重复，科层组织还是可以用的，比如制造或者仓储物流环节。
假如工作内容需要创新创意，比如研发、创意部门，应该更偏向市场化生态组织，确保人员的贡献和创意。
通过“责权利”结合，高度授权，业务团队一定会往外看，思考如何满足客户的真实需求。因为他的升官发财需要满足外面客户的需要。
平台的责任是支持业务团队，所以业务团队是它的内部客户。因此，整个企业会更加创新，更客户导向，更快满足客户的需要，更敏捷地面对竞争对手。
最后打一个小小的广告。不管是传统企业还是科技公司，凯辉创业都能在管理能力、产业资源、资金投入与战略共创里支持赋能，帮助大家一起掌握数智化时代带来的科技红利。
火柴Q：杨教授的分享特别精彩，并且说到了很多人正在思考的痛点——数智化的浪潮下，到底怎么打造新的组织模式，把流程和能力给固定下来。
刚才您主要讲了市场化生态组织的优点，那这种组织形态的缺点有哪些？升级到这种形态的难点在哪儿？
杨国安：这个提问很好，没有一种组织模式是完美的。科层组织的弊端主要是难以适应技术日新月异带来的很多不确定性，不够灵活、敏捷、创新，和客户导向。
但市场化生态组织也有它的弊端。假如管理得不好，很容易令业务小团队偏向短期的利润最大化；也容易令整个部门偏向“小我”，而不是关心整个“大我”。
此外，企业面对外在环境大变迁，需要做大的战略调整时，在市场化组织下，靠每个业务团队自己来迭代是不行的，必须从上而下。
所以，架构没办法解决所有问题。从科层组织走到市场化生态组织的弊端，可以用管理手段来弥补的。
比如，有一场战争需要三个团队一起联合作战，我就设立三个团队联合作战的共同的指标，只有整体打胜仗了，三个团队才都有得分，而不是过度关注自己小团队自身的利益。
第一，领军人物。过去的科层式组织里，每个人的分工只有一小块，但现在要做业务团队小老板，很多人不一定具备全面的能力。
第二，需要业务团队的“责权利”结合，每个业务团队的利润、成本等等要算得比较清楚。
火柴Q：您说转型成功的一个关键是找到特种团队合适的领军人物，这也和今天的一个观众提问有关：在数智化转型过程中，“老”的管理人才还有用吗？是不是一定要大量换血才能实现一个转型？还是说可以把原有管理人才的思维方式转变过来？
杨国安：市场化生态组织更加扁平化，层级少了很多，所有人都是用数字来看结果的，中层主管的价值相对少了。所以中层主管未来一定会减少，他们更多是到业务团队里直接作战。
有一些中层主管经验丰富，价值观好，他们也可以承担辅导角色，帮助前线业务团队快速成长和创造。
转变过程里，人员角色是会有一些改变的。所以我建议，企业可以先找一个业务做试点，给所有人都看到这种模式的好处，比如更快的成长，更多的奖金。如此，自然会有更多人愿意走到这种模式去。
火柴Q：您刚才分享的一页PPT里，讲的是数智化的转型蓝图，其中涉及战略、价值链、数字能力、组织保障、领导力。您觉得具体转型时，从哪个点切入会比较好？优先顺序是？比如是先买产品，还是先搭团队？
杨国安：顺序上，首先是战略驱动，搞清楚到底为什么要做数智化转型。每个行业，不同规模企业的切入点不太一样，不能照抄。
比如很多零售业面临的最大问题是受到电商的业务冲击，需要解决的是流量、获客的问题。零售前端的数智化，一定会影响后面的供应链，所以供货能力一定要提上。
制造业切入点一般是智能制造（机器人、精益生产），再考虑供应商和物流的环节，升级过程一步一步延伸，所以我的建议是，用战略决定业务的数智化优先次序。
业务数智化是个长期的系统性工程，有一定阶段性的。实施过程中一定要记得，人才、组织管理模式也要跟得上。
火柴Q：有观众提想问一下地产领域。以往地产需要靠不停融资、不停销售来发展壮大，数智化的诉求没那么强，基础也比较薄弱，他们现在做数智化转型时，可能会遇到什么具体问题？如果您以前有接触过这方面的案例，可以和我们分享一下。
杨国安：地产的数智化，要看是在买卖领域，还是建造领域。到底你是万家，还是链家？
假如是链家，地产交易领域，它们的线下与线上已经在结合和共享数据了，是很好的数智化转型例子。
在万家，也就是建筑制造领域，数智化主要在于设计蓝图、规划工具、项目进度管理等。
我没有直接做过建筑制造业，但我个人投了一家做装潢的企业。装潢的升级方式很简单，就是提升每一个环节的效率和效果。比如设计不同风格的模板（如简约、欧洲古典、中式等风格），按户型图自动产出3D设计蓝图，通过数字科技监控施工情况和进度，通过朋友圈、抖音做营销等等。这个行业正在发生很大的变化。
杨国安：这类场景有很多数据，特别在房子设计、施工过程中。时间对于地产发展很重要，科技能减少很多不必要的返工，也减少不必要的浪费。
火柴Q：有转型需求的企业方，比较愿意采购什么样的科技产品和科技服务？您比较建议先采购解决小的前端业务的产品和服务，还是一上来就先做比较底层、偏平台性的东西？
杨国安：企业购买，往往是要解决自身问题的，从SaaS切入是一个比较常见的路径。
“杨三角企业家联盟”里的100多位企业家，很多人转型的切入点都是改善效率。在哪里实现增长，就从哪边先切入，再把其他环节延伸，在过程中学习。这是我觉得比较靠谱的路径。
很多企业家做转型时，又想做又很怕，无从下手。所以我建议不要一次性给自己这么重的负担，可以先选择一个口碑比较好的SaaS服务商，帮助你从一块小的业务来做，给自己试错、迭代的空间。团队也需要有学习的过程。
任何的创新都是要迭代、试错的，没有办法一次就做对。你如果给自己这么大的压力，最后往往什么都不敢做。
火柴Q：2019年开始，中台概念火了起来，这也和此前先行转型数智化的企业已经用了大量SaaS有关。这一些企业产生了很多前端数据，要开始做数据打通和更大的新一代数智化建设了。
按您的观察，中国潜在可以转型的企业中，到了做比较大型平台化建设的公司，能有多少？是一个非常低的比例，还是已经在起量？
杨国安：之前阿里的人才写过关于中台的书，所以有一阵子，很多人都在提中台、中台、中台。
但我觉得不一定所有企业都要做技术中台的。你可以借助服务商的力量帮你赋能，不用全部自己搭建。腾讯、阿里、亚马逊，都有很多云、PaaS、SaaS工具。
企业要打造真正比较大的中台，本身需要有一定的规模。如果规模不大，就有一些过犹不及了。
对于一些大型企业，比如中国500强，它们往往为了长期的发展和对数据的掌握、保护，是希望自己打造技术中台的。
根据我的经验，这一些企业不会从零开始，它们过去已经有很多不同系统、大量数据了，但信息系统的管理放在不同的部门，成为信息孤岛。所以要一个平台，确立标准，把数据打通，把团队打通——如果每个事业部门都不一样，怎么把数据打通呢？
还有一个中台概念是职能部门。把财务、HR、政府关系、品牌管理放在中台里。这些职能过去80%是管控，20%是服务。而在市场化生态组织中的平台中，是要帮助业务团队赢外面的市场，所以它应该80%是赋能，20%是管控，角色不一样。
中台的目的，是把赋能前端业务团队所需要的共同资源和能力整合起来，避免重复做轮子，提高专业性。所以，在业务、技术、职能，每一个层面的中台，都是一个转型方向。
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