◎毕马威中国消费零售咨询主管合伙人毛健表示，新技术加宽了供需裂缝，中国商业正在由存量“消费红利”经济向增量“数智创新”经济进化，未来零售方向将是以动态自治的社交群体和生态品牌的链接价值驱动供应链价值的持续提升。

　　伴随着疫情防控常态化下的消费快速回暖，中国作为全球最大的零售消费市场，在全球“供给中心”的基础上慢慢的变成为全球的“需求中心”。中国如何肩负起全球“双中心”的时代使命？在此背景下，中国的消费零售行业现状如何，存在哪些机会和挑战？

　　5月15日，交大安泰新零售主题论坛上，毕马威中国消费零售咨询主管合伙人毛健在接受《每日经济新闻》（以下简称NBD）记者专访时表示，新技术加宽了供需裂缝，中国商业正在由存量“消费红利”经济向增量“数智创新”经济进化，未来零售方向将是以动态自治的社交群体和生态品牌的链接价值驱动供应链价值的持续提升。

　　NBD：疫情对消费零售行业的冲击有目共睹，那些能够在这一轮打击中跑赢行业的企业存在哪些共性的特征？

　　毛健：去年是消费零售行业痛苦而纠结的一个年份，好在下半年到现在有所回暖。在这一轮的恢复过程中，有大量的技术应用把供需裂缝拉大，会促进新需求的迸发，而且这种动态性的速度会加快，供需裂缝会慢慢的动态化。

　　能跑赢的企业有几方面的特征：从场景上说，平台型的到家服务在疫情期间呈逆势上涨；从品类上说，能满足大家生活的刚需、已占领消费者“心智”的品牌恢复较快；从应变上说，数字化程度较高的公司能够重新调整模式、人员和渠道，更快地让商品流动起来。

　　毛健：很多企业在自己尝试建物流体系，觉得要抓在自己的手上才可以服务好消费者，其实并不尽然。现在外端的物流平台做得好的有很多，为啥不合作？

　　自己做，成本很高，空载率也很高。大量的零售企业最需要完成什么？就是生态协作的问题。如果只有少数的财务模型，想做别人都想做的事情，是不可能的。

　　NBD：有哪些需求会成为一种不可逆的状态？过去依靠场景体验的零售逻辑是否会被颠覆？未来将如何转变？

　　毛健：社交型需求和计划型需求将会在后疫情时代受到抑制。线下场景中，保底的即时性需求依旧存在，而占比大多数的计划性需求被线上平台所分流。

　　购物中心会分流大量的街边专业店的消费群体，导致购物中心的店租越来越贵，而街边店的存活率会变低。

　　这时候社区商业的机会就来了，它符合纵向近场和横向集合的服务业趋势。现在，有六大商业平台杀入市场，会对现有存量零售尤其是刚需品类零售形成巨大的冲击。从成熟市场看，社区商业消费占到了整体商业构成的60%-70%。

　　疫情对于消费零售和消费的人直接构成了消费分化、马太和双轨效应。你会发现，疫情的全民化禁足改变了消费者的心智，将出现显著的“刚需品多快好省”和“场景类极致体验”的消费分化。

　　疫情的差异化打击了消费零售行业竞争格局分化，凸显了“宽市场赢家通吃”和“窄市场局部打穿”的马太效应。另外，市场企业的发展格局会出现战略性的收缩和战略性的创新，大量原来不盈利的业务会被砍掉，将资金用在创新上不断试错。

　　NBD：在“双循环”的新发展格局下，哪一类需求会促进升/降级？零售消费类企业如何把握中国市场大盘？

　　现有企业巩固自身毛利率门槛时会有两个方向，第一在原有传统产品上做规模效应，占据存量市场的份额；第二在垂直品类上做高度，走新的赛道，不断创新。

　　低毛利存在的理由是后端强势的供应链，而高毛利靠的是消费的人的心智，两者的市场打法不一样，因此消费零售企业可在供给侧双轨改革和多级长期资金市场开放中寻找升级和开拓的机会。

　　新的产业高质量发展趋势中典型的问题是我们从始至终谈的价值链，消费的人在中心，零售服务是围绕消费者进行的，中间接触的是数据。

　　用数据驱动人，这就是零售。现在，企业在用大数据分析消费者行为时依旧存在许多短板，比如许多实体企业没有相应的数据分析人才、数据本身没有被处理过、数据分析没有可用的应用场景。另外，整个产业整合的纵深化对资本端、企业端来讲都有很大的考验。

　　毛健：零售的1.0是产品，2.0是渠道，3.0是消费的人，未来4.0是链接。通过人和人的交际关系推荐产品的购买过程，是未来商业的重点。到最后，掌握人的关系更重要。

　　在此情况下，打造门店交易，强化产品和服务，都发生在生产力层面。生产力带来了效率的提升，是刚性的，而最终在零售端要解决的是生产关系。生产关系是什么？是让身处一线的店长、导购、销售自己掌握生产资料，自己决定自己的收入。

　　比如为什么有些门店招不到店长，因为没有放权。企业数字化转型的重点是，谁在这个企业中收入最低且作用最大，提高他的收入，那么数字化就完成了。无论是过去最传统的加盟模式，还是现在的C2M模式，都是在做效率优化，在生产关系层面发力。

　　NBD：加速开店成企业刺激估值的一种手段，您认为什么是高质量的单店模型？接下来，门店的职能是否也在变化？

　　毛健：门店的盈利性和可复制性是对一个模型最基本的要求，门店的职能过去有展示、销售、仓储、服务等。现在这些职能也开始分化，有些地方是产生交易，有些地方变成了前置仓，有些只做展示，有些只提供服务。

　　所谓的获客成本，从人货场的角度来讲，货与场的统编影响企业的短期利益，而长期更多要关注边际成本。边际成本的降低，才是可持续发展的核心点。

　　毛健：在制造端，很多企业投资在智能工厂，你会发现它只是单一工厂的革命。我们品牌商喜欢把所有的事情放在自己的手上做，但我觉得这是大量的资源浪费。后端的供应链解决的问题是长尾经济，这个是最难玩的，但是价值最高。

　　目前中国的商业已发展到了一个集约化的阶段。实体企业真正要做的是完成产能协同，问题不是单个工厂怎么玩，生态资源如何协同才是未来布局要关注的问题。

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