据悉，名创优品此次赴美上市的募集资金将主要用于扩张全球门店和零售网络，升级仓储和物流网络、进一步提升数字化运营系统等。
名创优品是一家产品驱动的全球化创意居家生活用品零售商。自2013年在中国创立首家旗舰店以来，始终保持全球化高速增长。成为“现象级”零售品牌的背后，是名创优品出色的供应链管理以及数字化运营能力，而这其中从“量”到“质”的飞跃和逆袭，离不开近几年加速实现线下客流的数字化。
如今电商消费占社会零售总额的比例，从2010年的不到4%到2020年的接近20%。然而这个比例的增长速度已经出现严重的下滑，公域电商正在失速是一个不争的事实。
但传统零售的最大问题是孤岛化与线上线下发展的脱节化，但也正是因为这种脱节，近80%的消费行为仍被“封存”于线下零售领域所掌控的“私域”之中，这是最大、最富的增量矿藏。
7-11创始人铃木敏文在《零售的哲学》一书中提到，在日本经济陷入低迷、市场竞争激烈的时期，他曾采取“进攻型经营”策略，鼓励员工主动接触客户——由于当时尚未进入系统的数字化时代，效率工具缺失，加盟商和员工只能“人肉”拜访附近商圈的客户，一一询问需求，进而优化产品与服务。
这种“人肉”式的用户识别固然有一定的精准性，但效率极低。即便在今天，虽然线下门店在货品和交易的数字化上已有长足发展，但在用户的数字化层面依然面临挑战。
零售商都在不懈地追求获得增量（开源）和提升经营效率（节流），这也是线下客流数字化的核心价值。
曾经有一段时间，零售商把获得增量的希望都寄托于平台电商的增长。但在平台电商流量增速趋缓、获客成本日益提高的情况下，越来越多的零售商将销售增量转移到移动社交平台的“私域”，开始探索如何在微信生态中做生意，拼多多就是一个非常好的例子。
除了公众号流量、广告购买的商业化流量和社交裂变获得的指数级流量，线下客流也是其最重要的来源之一。因为用户在线验过品牌的人性化服务，对品牌已经建立认知，这时可以通过客流数字化的方式，不断地把用户拉到微信平台。在云端更高效、低成本、有温度地不断触达用户，提升用户生命周期价值。这是在移动互联网环境下，突破门店物理空间限制，有效创造增量的一种方式。所以门店客流数字化的一个重要价值，在于帮助商户沉淀更多流量到自有流量池，通过持续的用户运营创造销售增量。
传统线下门店的数字化程度一直落后于平台电商，人、货、场的数据虽然也在部分系统性地收集，但是相当割裂。商家很难知道诸如“每天有多少用户”“用户何时进店”“用户是什么人”“进店后干什么”等信息，往往只能依靠手机号码、POS 机消费记录等零散数据，尝试去勾画具体的用户形象，面对更完整消费路径的用户数字化，依旧表现得束手无措。
如果门店的客流数字化程度能追平电商，帮助商户更多地沉淀线下数据，了解用户在门店的行为，再利用 AI 等技术分析，就可以有效驱动经营决策优化，比如规划门店陈列、提供更好的服务、更精准地触达顾客、实现人货匹配等。
腾讯高级副总裁、腾讯智慧零售负责人林璟骅，曾在“2019 腾讯全球数字生态大会”上有过一个精准提炼：“客流数字化”的本质是让线下生意清晰可见，将用户变成企业的数字资产，实现用户的可识别、可追踪、可运营，从而提升零售的效率和体验。”
以用户的“Aware-Interest-Purchase-Loyal”（认知—兴趣—购买—复购，简称 AIPL）消费路径为线索，完整的“线下客流数字化”应该贯穿始终——在 AIPL 各阶段，在保证用户隐私的前提下， 企业都能主动收集门店数据，沉淀为数字化资产，并以数据为支撑，实现对行为的识别与追踪，辅助企业做出更有效的商业决策，构建更主动的数字化战略。
成为数字化用户的“记录仪”与“传感器”并非易事，客流数字化之所以是行业一直难以攻克的难题，正是因为技术、认知和组织等层面有着诸多困难需要克服。
而技术门槛仅是阶段性问题之一，“认知”的阻碍则更需要企业靠自身来突破。就在这几年，快时尚巨头优衣库发布“有明计划”，步步高集团宣布“数字化转型战略”，名创优品提出“科技名创战略”……越来越多的零售商意识到，数字化不是“锦上添花”，而是“战略选择”。但零售业的数字化认知仍如“二八法则”，20% 的头部企业正奋力探索，其余的 80% 则尚未完全认识到其重要性，或观望，或无视。
除了认知问题，企业还需要解决组织问题。比如不少品牌涉及加盟商的管理，总部与加盟商间的组织关系松散导致利益纠葛，那么在数字化改造中还能否推动加盟商配合？线下数字化改造过程中，总部是否存在与加盟商争夺客户与利益的可能？这些疑虑都被加盟商视为潜在威胁，也往往导致其配合度大打折扣。它们或许会担忧线下客流数字化是为线上作嫁衣，对线下门店价值不大，与自身更无干系。
在企业内部不同渠道之间、高层与一线之间也面临着极大的“组织架构”束缚。客流数字化需要自上而下的系统化改造，这个过程中组织问题不可小觑。
1）技术手段的有效应用和持续升级，是客流数字化的硬件基础，决定着线下门店连接、识别和追踪消费者的能力。利用数字化技术和工具，系统性搭建线上线下触点，实现不同场景中的用户连接。
比如在消费者到店时，门店内的扫一扫、智能硬件等触点，通过创意与设计，使触点本身承载的内容与消费场景相匹配，实现与用户交互的同时留下行为偏好等客流信息。以电子互动屏幕这一触点为例，当放在货架周边时，它可作为“虚拟导购”，为用户提供商品导览的同时了解选购偏好；放在收银台旁，可在顾客排队结账时增添注册会员的功能，留下会员信息；放在餐饮区，它可提供点单、互动游戏等服务，增加等待的趣味性。分析线下丰富的数据后， 在运用线上多样化的触点触达和运营用户时，便能够更精准、更“走心”。
2）自上而下的组织变革，从根本上保证客流数字化付诸实践。组织变革的艰难在于多方利益的博弈产生长期的拉锯战与内耗。因此，企业领导人要成为“第一推动者”，以在组织内的权威，打破部门间的割裂与对立，统一组织内部对数字化的认知。通过调动整合不同部门、业务线的资源，甚至成立独立部门，基于系统性协作推动改革实践。以绩效体系重构革新利益分配机制，是推进客流数字化必不可少的环节。KPI（关键绩效指标）的设计要考虑纳入私域化用户积累、线上线下协同等指标，系统性衡量数字化改革的成果。涉及加盟商的企业，还要在组织层面上解决加盟商的顾虑，比如通过示范打样，让加盟商感知到数字化带来的实际好处和价值，再进一步推广到所有加盟商中，与总部实施数字化改革的动作统一。
客流数字化是商业模式的进化和企业战略的升级，是从“单店盈利”到“单店+单客持续盈利”的变革。面对转型中的技术、认知和组织问题，需要有长线的眼光和终局的思维，有整体重塑的决心和魄力。率先实现线下客流数字化程度追平电商的企业，方能在零售数字化的赛道上领先对手，赢得全渠道融通运营“最终战场”的入场券。
据说，每年有超过 2 亿的消费者，走进名创优品 4000 家门店选购商品，这一数据比不少电商品牌的顾客还要多。将看似普通的“十元小商品”零售，做成营收超百亿的跨国生意，名创优品的“魔力”，不仅在于极致的供应链能力和出色的产品设计，也在于智慧门店的升级，它实现了规模化复制，从而走在了行业前列。
名创优品所处的日用百货行业，本身是个低毛利的红海市场，再加上近些年电商的冲击，想要脱颖而出，是对品牌全方位管理能力的重大考验。其中，门店运营能力是尤为重要的一环。对于名创优品而言，4000 家门店既是竞争优势，也是运营压力。一个微小的效率提升，会带来数千倍的效益回报，而一个细小的成本增加，也同样会被放大数千倍。
这个问题是名创优品，同时也是很多实体门店当下面临的核心挑战。这意味着，不仅要寻求单店的效率提升，更要寻找能够匹配自身的增速、“可规模化复制”的门店数字化解决方案。
在近期马化腾亲自推荐的《超级连接》一书中便总结了名创优品线下门店智慧升级的具体实战案例：
名创优品首席技术官（CTO）马玉涛一直强调数字化用户在零售行业的重要性，“实现数字化用户就是让‘人’在线，同时将其与‘货’和‘场’建立连接”。识别和理解消费者，不仅是名创优品继续扩张、保持竞争优势的必要条件，也是进一步实现“货”与“场”在线与连接的前提。
为此，名创优品在2019年进行大规模智慧零售升级，在 900 余家门店中落地“优 Mall”产品。借助 Re-ID 等技术，实现门店客流数字化的同时，帮助企业提高管理效率，降低运营成本。通过“优 Mall”产品的技术支持，结合微信支付、小程序等工具，提高对进店客流情况的掌握，把线下客流在线化，形成私域用户池，以此作为二次沟通和触达的基础。
马玉涛曾经算过一笔账，“每年有 2 亿人走进名创优品店内消费，但同样是 2 亿消费者，在线上产生的 GMV（网站成交金额）显然高于线下。因为线上的用户是数字化的，可以随时再次触达、拉动复购”。但现在，假如门店的2亿消费者能实现 50% 数字化，能为企业带来的数字资产和销售增量便有了大幅提升的想象空间。
不断积累的私域用户池，让名创优品的门店获取更为科学的经营依据。比如，“优 Mall”可以依据用户在店内的活动轨迹，形成门店内部热力图，据此门店经营者可以判断店内哪些区域更吸引顾客，哪些货架顾客的停留时间更长，进一步对门店的动线设计、产品摆放等进行调优。
又比如，根据周边客群属性，门店可以设置不同产品结构。若周边亲子类消费者较多，可以增加玩具类商品的比重；若年轻女性较多，则可以增加彩妆比重等等。通过调整产品结构与客群适配，名创优品门店能够有针对性地供货和运营，促进消费频次的提升。运用小程序、公众号等数字化触点，在线对消费者进行二次传播和触达，进一步提高门店的复购率，实现坪效提升。
除了“增效”之外，名创优品也不断提升管理效率，降低成本，这主要体现在总部对加盟门店的管理优化上。以最基本的巡店工作为例，一支巡店工作组每天只能巡店 2~3 家，总部要完成全国2000 余家门店的巡店工作，往往需要数月时间。如果要监测具体店员的在岗工作情况等更多细节，则需耗费更高的管理成本。通过“优Mall”，名创优品实现了门店店员的“在线化”管理。全国各地门店的员工在岗情况在线同步到总部，巡店的工作可以在线进行，及时对异常行为进行约束和管理，巡店与督导的效率也随之大大提升。
为解决类似的门店管理问题，名创优品还有许多尝试，比如建立黑名单防盗窃货损，用数据分析决策、收银方式等等。对于单一门店来讲，这些尝试或许只能每月降低数百元成本，但放眼到数千家加盟门店的整体运营管理，每年则可节省上千万元。
一般而言，短时间内将优 Mall 系统落地 900 多家门店并非易事。这不仅是技术问题，还涉及门店硬件设施改造、软件系统学习等方面；这同时也是管理问题，要推动门店店长和员工去理解并执行。不过，对于以轻资产、加盟模式为主的名创优品而言，在规模化复制上有着自己的优势。加盟商是以财务投资为主，不直接负责门店的经营，总部对门店的经营管控力相对更强。这样的模式，让名创优品能够将智慧门店的升级方案更快速地贯彻下去。
智慧门店的升级步骤：第一步，先提升客流数字化的程度，形成可分析、可洞察的私域用户池；第二步，在线运营私域用户池，与消费者建立二次沟通和触达机制，实现最大化的“开源”的可能性；第三步，选择简单高效的数字化工具，将单店的成功复制到更多门店，形成规模化效应，节省更多的经营成本。
这样扎实果敢的规模化的数字化升级，背后还蕴含着名创优品更大的雄心：通过“科技名创”战略——利用数字化技术提升公司效率和消费者购物体验，助力品牌的全球化扩张。
马玉涛解释了这一战略背后的动机：“如果仍像国内一样，用人的方式，去管理海外 90 个国家和地区的市场，显然不堪重负。所以，我们就把好的模式、流程和方法论等，通过技术手段沉淀下来，再进行全球化推广。”
在数字化推力的放大效应下，名创优品或许就不用向海外增派大量人才，也能够保持在全球化市场的快速扩张，实现“百国千亿万店”的目标。
本文整理自《超级连接：用户驱动的零售新增长》，腾讯智慧零售著，中信出版集团出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。图片来自书中内文插图。
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