数字化时代的到来带来了诸多益处，比如，任何一个人都有机会创造新的价值，传统行业都焕发了新的生机，每一个个体的需求都有机会被满足，每一个人都有机会去实现自身的梦想。数字化时代的本质特征是所有变化都是由变化的速度带来的冲击，所关注的重点是“时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度”。在数字化时代，数字化资源将通过种种形式，源源不断渗透进产业链的每一个环节，将诞生无限可能的“新产业组合”。数字化会改变现有的传统行业，相关案例比比皆是，比如与餐饮结合的“美团模式”，与零售组合的“盒马模式”，和医疗组合的“腾讯医疗模式”，跟教育组合的“知识付费的模式”。显然，数字化的浪潮早已席卷而来，渗透到生活的方方面面。
数字化时代的到来带来了更多变化，组织也因此面临诸多挑战。首先，在组织管理中，个人跟目标的关系、个人跟组织的关系、组织跟变化的关系及组织跟环境的关系都在发生明显的变化。比如以前HR一般是属于某一个部门，但是现在HR随时有可能被其它部门抽调至相关项目团队，以应对组织的挑战，这时，HR在组织管理中的关系便发生了变化。其次，如果一个公司只重视内部的发展而不关注外部的变化，那么将很难发展。组织内外部的变化都需要兼顾，基于这些挑战和变化，组织目标能否覆盖到每一个强大的个体是关键。同时，环境的不确定性和不可预测性增强，无疑给组织带来了巨大挑战，需要组织在面对突发情况时能及时应对，比如面对疫情突发的情况，公司是不是能及时安排员工远程办公，保证工作不被耽误，是至关重要的。如今组织发生了从传统到逻辑的转变，组织竞争力已经不太够，所以要转向数字逻辑，可以说，人力资源数字化慢慢的变成了组织的核心来源。
数字化时代管理的核心是：不只是实现绩效目标，还要激活人。激活人是指要让自己的员工更有动力，让更优秀的人不断加盟，同时要给成员描述愿景的能力，让员工开拓眼界，不断的提高其认知水平和能力。日常赋能需要做的事在五个方面：第一，要求高管给员工上课，同时员工也要自我分享；第二，公司将信息透明化并进行授权，让员工成长；第三，设计更多岗位，激发员工的动力；第四，进行相对有效的沟通；第五，实现上下同欲。
员工拥有创造力才是公司能够驾驭不确定性的最终的原因，只有管理层个体有创造力，才能让组织驾驭不确定性。公司能够设计新角色，给每个员工更多成长机会。在工作场景中，注意别以权力施压，以命令口吻交流，而是要帮大家成长，发挥创意、与时俱进。
管理最重要的两个价值是企业的目标与绩效以及人在组织中的意义。管理要让人有意义，必须要格外注意两件事，一是跟顾客在一起处理问题，二是避免人浮于事、虚假繁忙。此外，还要做好员工期望管理，共同找到符合的岗位，有承诺便要兑现，帮助员工取得绩效。
要把组织看成一个整体，而非分割状态，注意企业的目标和绩效以及人在组织中的意义。综合是管理真正的精髓，要让企业融入环境，形成一套综合的运行系统，上下同欲，整个公司要跟顾客紧密联系。要获得协同效应需注意打开企业边界、基于契约的信任、组织内协同、组织外协同、协同价值取向和有效的协同管理行为六个关键点。
数字化时代下，企业须自建或者加入一个“共生系统”，找到不可或缺的位置，通过协同管理内破“部门墙”，外拓“企业边界”，使得内外系统整体效率提升。
体验：可能会出现考核指标是员工自己想完成的吗？是否有包括游戏升级和运动健身的场景提供给员工？
生态：企业的相互依存延伸到组织内部的管理后，就是岗位的相互依存和协调，也就是说在整个的流程设计过程中，每一个岗位与其所要发生链接的岗位是不是相互依存的关系？基于这一层关系，他们之间怎么样做协同共生？
人人：每一个个体要很清楚地知道是否能通过数字化技术让所有人共享绩效结果，并且绩效考核也要注意体验。指标内容由“人人，生态”带来良好体验，而考核过程和手段则通过数字技术化。
在数字化转型的过程中，移动社交和即时沟通的办公平台十分重要，好的平台能让整个绩效管理模式运行更加顺畅。以前绩效管理需要上线一个绩效管理系统，现在则可通过数字化平台做，高管也能和每一位基层员工做及时沟通。在沟通的过程中，员工和直接上级会制订一些计划和目标，由此，员工也能清楚地知道公司的目标和重点，及整体的关键点。对于管理者而言，也能通过平台更好地将组织目标和员工目标有效链接起来。
数字化还能将战略目标有效分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力。采用数字化技术，还能监控目标达成过程中所有的环节的情况，及时有效地发现阻碍目标实现的问题，并予以解决。
天虹内部有一套管理体系，从计划的制订到目标的制定和审核，再到执行过程跟进和反馈，以及绩效评估（绩效评估包括组织级、部门级和个人级），最后到结果处理和应用，都有完整的流程体系。图3为天虹绩效管理的蓝图，被称为“天虹动力机制全覆盖”，即从高管到一线员工，天虹会基于考核体系和绩效管理模式的不同进行构建。
在数字化时代，组织内部的社交化与自组织浪潮迎面而来，天虹通过调研发现，在每周的上班时间里有超过62%的员工需要在多个地点、部门工作；每天有超过38%的时间浪费在重复工作和信息搜索上，特别是沟通壁垒；超过71%的员工在应对着目标迭代与创新。为了改变这些现状，天虹快速建立任务团队，倡导扁平化沟通协作，在企业微信嵌入了生活超项目、天虹到家、“增颜值”项目、“都市管家”项目等多个项目，形成网格化组织，有需要的人能加入不同的任务团队。这些团队都是非正式组织，是基于项目目标和应对关键节点所需的人，形成的以项目制为主导的“特种部队”。在该“部队”的人都有本职工作，是由多个不同事业部的人临时组织起来的，他们会在平台上按照时间节点和规定目标去达成目标。任何员工只要有好的项目想法都可以提出来，通过申请后就可以号召其他人加入进来一起达成目标，每个人在这样的一个过程中做出的贡献都会被记录。同时，任何人都可以给项目点赞或评论，人人都能发挥作用，也都能申请加入多个组织，但加入后若没有做事也会被清出团队。
天虹在推进客户评价的绩效管理时，具有高确定、低复杂的特点，并且很注重效率与质量，通过PC端的信息系统来进行阶段性推进，强制分布考核，采用“胡萝卜＋大棒”的激励形式，由上级进行评价，致力保证长期雇佣。未来环境会继续变化，绩效管理的特点将变为不确定、高复杂，天虹也将因此改变策略、不断迭代，比如更看重灵活和创新要求，对于贡献不清晰的不做强制分布，直接均分，对于贡献清晰的，采取差异化的措施，按任务、团队进行区分。信息系统也会升级为APP，以即时反馈。激励方式将变为“招聘定价+利益分享”的球队模式，这时，组织的重点便是达成目标和项目，个人的重点便是转会费用。此外，天虹还将开发点赞模式（即时正向反馈），激发人性并增加趣味性。此外，还会将上级评价改为客户评价。
受共享经济思维的影响，天虹参考滴滴打车的模式，构建了一个员工共享平台——“滴滴用工”平台，以发挥人人价值。当门店有需求时便提出来发到共享平台上，平台就会进行派单，具备相应技能的员工就可以接单，接单员在工作完成后须接受点评，被点评之后方可将酬劳提取出来。天虹将劳动力管理池里所有的工作任务都通过大数据进行匹配，形成真正意义上完成工作调度的“滴滴用工”平台。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾言：“动荡时代，最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”可见，在变化之中求变是一项很重要的能力。对公司而言，固守陈规显然是不可取的，一定要顺应变化，以变应变，才能在充满不确定性的时代稳步发展，实现基业长青。
人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业技术人员提供会员制服务的企业。截至2021年6月30日：智享会付费会员企业超过4000 家，已确定进入中国的世界500 强和全球2000 强企业中，超过90%的企业享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。返回搜狐，查看更加多
