老陈是一家印刷外贸类企业的业务经理,在公司干了五年多,一直都是底薪6000+销售业绩提成。近年来外贸市场越来越不好做,传统行业一直遭受冲击,业绩不增反降,提成也比之前要少,于是萌生转行之意,多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大,如果业务经理都走了,不仅会影响军心,更会让已经在下滑的销售业绩逐步降低,这将危及公司的生存。
迫于压力,老板很纠结,要不要给员工加工资?如果要加该怎么去加?加底薪、还是加提成?加了,用人成本增加,本来利润就减少,企业负担更重;不加,员工流失,企业的经营更是难以维系,两难的选择。
很多中小企业的薪酬模式都是底薪+提成+绩效工资+各种补贴,这非常容易操作和普遍的使用的一种方式,但是通过上述案例,我们也不难得知,这样的形式是存在一定问题的,并且我相信很多这样一些问题在很多企业中也存在:
第二、市场不好,业绩下滑,企业的利益都得不到保证,还要如何给员工加工资,如何激励员工?
如何设计富有激励性的薪酬模式,以确保员工发挥最好的状态,并拿到和付出努力相符的薪酬,同时实现员工人效的增长?
1. 有的员工可能会为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。
4. 为了达到高业绩的级别,员工可能会使劲各种方式钻空子、搞关系等,而不是100%集中在业绩本身。
为什么会出现这一些状况?说明在设计上一定有不公平的地方。下面咱们进行分析:
这种方法本身就不具备激励性,容易养闲人。员工干好干坏一个样,干与不干一个样,这都是企业一定要支出的一部分。
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样,那么做的多的员工一定会心里不平衡,这样只有两种结果:要么跟做的少的员工一样混日子,要么离职
大多数公司的业务型岗位都是采用这种方法,但是这种方法轻易造成员工只关心自己的业绩,为增加业绩,员工会用索要更多的资源,无形中又增加的企业的成本负担。
很多企业没有月度激励,于是为提升员工的积极性,就采取了年度分红的方法,觉得这样也能留住员工,但是这样的形式有两个很明显的弊端:
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。
3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可设为50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值
4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不一样的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高
2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配
注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金
比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利
可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就能成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,制定不同的合伙机制,可参考以下两种
1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一
总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,利用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。
对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,能够最终靠承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式来进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,
PPV模式让那个业务员能做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!