建立企业，就必须提到薪资制度，一个合适的薪资制度，对公司的可持续发展至关重要！那么到底该如何设置呢？，设定好直接的固定工资是否就万事大吉了呢？

　　一个销售管理者参与面试，他会说其在上家企业的收入是1.5万，这样一个时间段他找你要的薪资必然不会低于2万。如果你答应了，肯定会入职你的公司。但是我们要知道：他是在原有的企业资源和市场影响力和小组成员基础上取得成绩的，换句话来说，他还是用原来的经验和能力，在你这多要了5000元，并且对你的公司一无所知，无法考量结果，对结果负责。这样一个时间段你凭什么要花这个价钱来请他？

　　正确的做法应该是：同样给他1.5万的薪资，肯定其原来的能力，同时做一个激励方案：设定一个目标，达成目标区间能够轻松的享受多少的奖励，这样一个时间段才会真正的激发他。假如没有这个激发鼓励措施，前面我多支付的薪资可能并不能产生效果。

　　一个好的领导者，不是想方设法让下属更加卖力地工作，而是要懂得如何有效地调度员工的工作激情，在传统的领导力当中，更多强调的是管理和服务，其实激励才是最主要的能力。

　　企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。

　　即根据个人达成的业绩按照特殊的比例、标准计算提成奖金，一般适用于产出结果完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，此时，员工薪酬=固定底薪+提成奖金（=提成基数×提成比例）

　　不同的底薪与提成组合，会产生不同的效果，应该要依据公司实际情况来考量制定。

　　随着市场的快速变化以及客户的真实需求的多样变化，单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，个体价值创造逐渐向团队交付的方式转变。

　　团队分享制是一种里程碑式的即时激励，是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。此方式更多适用于针对不一样客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。

　　“团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配，确定团队奖金主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数。

　　无论对于个人还是团队，如果能准确激励他/他们创造价值，其激励效果才是最优的。在企业整个价值链中，根据相关生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成许多相对独立的小团队，客观地衡量明确其价值，而这样的“小团队”成员即我们说的“团队分享制”的激励对象。。

　　我们既要避免“团队”中的岗位过多，造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况；又要防止岗位过少，将“团队”与其他岗位割裂开，影响“团队”与其他岗位的协作，影响效率。

　　“团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案，特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作，如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造……也可以是一种价值创造的方式，如华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、阿米巴……

　　随着企业的扩张，企业内部的管理越来越精细化，每一个岗位的职责越来越细分，岗位上的员工所负责的工作也慢慢变得明确，但压力更大却没有带来更高或更明确的激励，并非每一位员工都愿意积极投入，因此导致了企业整体目标难以达成。

　　奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定，一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小，直接确定一个奖金包。

　　不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度衡量，过高会造成公司资源的浪费，过低则失去了其激励性。例如，IPO对公司来说是一个持续多年、工作量巨大、达成难度大的里程碑目标，奖金包的多少应该与里程碑项目特点匹配。

　　企业在采用里程碑项目激励方式来进行激励时，应先确定里程碑项目的目标、周期与衡量目标是否达成的标准，以及项目具体参与岗位，并明确这些岗位在项目中投入的时间、精力，最后确定具有一定激励性的奖金包。

　　随着互联网时代对组织管理模式的演变推进，慢慢的变多的产品型组织，也开始划小核算单元，实施灵活性更好、直接的小组团队激励模式，如华为、海尔。这些团队日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责，所以将团队经营业绩作为提成基数，核算奖金包。

　　既然是团队分享制，那么无论是临时性专项目标还是常态化的成果交付，都需要在团队内部进行奖金分配。公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。

　　这种方式更适用于常态化成果交付的团队，以成果交付为主要工作职责的小组成员相对来说比较稳定，且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确，能够准确的通过小组成员的角色与贡献设置不一样的分配比例或系数，在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。

　　关于分配系数的设置，能够使用两种方式：一是根据不一样的角色所占百分比进行分配，二是根据不一样的角色代表的分配系数进行分配。例如：

　　要注意在实行激励方案时，奖励一定要提前跟大家说清楚，越明确越好。绝对不可以是“大家好好干，我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定，就必须要做到及时反馈、严格执行。

　　另外员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。

　　企业内部不同的员工，其个人偏好也不一样。对公司自己认为应当培养核心员工的人可优先考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不一样的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对这种的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。

　　而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分的发挥才能和潜力的环境和职位上的激励更有效。对这种的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。