原始的部落狩猎活动，通常都是使用棍、棒、石头这些原始冷武器，通过设置陷阱，守株待兔，最终获取猎物，这样做风险大，成功率也低。随时代发展，狩猎方式有所改变，经常刷到国外野猪泛滥地区，采用直升机、步枪这些现代武器，主动出击，效率高。
说到底ERP只是管理工具，就像狩猎时使用的武器工具一样，不同的工具和打法所带来的结果自然也是不一样的，用不着纠用还是不用，没有ERP时牺牲时间和效率，有ERP时则可以用有限的时间创造更大的收益。
市面上所有的ERP软件在厂商开发者和ERP售前设定的场景里都能适用，正所谓在父母眼中没有不争气的熊孩子。但到了企业手里，使用场景复杂不同，是不会百分百复制的，所以熊孩子就招人嫌了。
一流的ERP厂商卖流程，他的ERP产品能将企业管理流程规范起来，所以企业选择国产还是国际ERP这样的一个问题，一方面看是不是具备流程重塑的决心，另一方面取决于实施团队专业程度。否则就按照企业业务流程制度去匹配市面上能相对契合的ERP产品。
2、业务关键性：不具备行业通用性，行业差异化管理模式、涉及核心业务、系统集成度高、应用连续性高，即停用会对业务造成重大影响。
以此得出结论，对于系统复杂度高、业务关键性低的ERP系统，企业应以外购为主要方向，反之则应当自研为主。那么自研和外购是两种极端状态，还存在一些中间状态，ERP作为业务管理系统，通常要大量定制，二次开发也占很大的比重。
关于部署，不同的部署方式发挥着不同的优势，通常来说，比较大的国企/上市公司注重数据安全与效率，采用本地化部署的ERP，有自己单位的IT部门进行运维。而一些中小微企业，对信息化要求不那么高，同时没有专业IT部门，更适合采用SaaS化/云部署的ERP系统。
有一些企业，他们应用来十年的老系统，却有些纠结要不要更换，更多的是不愿意更换，当然一种原因是情怀，那更多的可能是其他原因：
1、 竞争变大：目前各行各业竞争对手慢慢的变多，再加上贸易战的冲击，很多企业家都是在夹缝中求生存，据统计，每天注册公司的人，超过1.2万家，做系统替换是一个潜在风险，面对竞争不敢大步迈进。
2、业务变窄：为了让企业活得久一点，不敢去尝试新型业务，不断瘦身，最终业务越来越窄，只剩下企业最擅长、获利快的业务，根本来不及考虑是数字化转型还是国产化替代的事情。
3、利润变薄：在竞争变大、业务变窄的背景下，价格战是存活的最后招数，可以说是杀敌一千，自损八百，面临的后果就是拿了客户、赔了成本，更没有精力投入大价钱去做系统更换。
4、保持稳定：原有的业务做了多年，适配的系统也是用了多年，已形成了固定的管理思维方法，为了保持稳定，没必要去做无价值的软件替换。
5、 数据庞大：作为多年经营的企业，历史数据在某些特定的程度上发挥着重要价值，替换系统意味着历史数据丢弃，即使可以有效的进行业务数据转移，也不是一件易事，由于新老系统数据结构的差异，数据清洗工作异常繁杂。
基于这些考量，企业如果当前没有强大的风险承担能力，更换系统且不会带来更大的价值，可以静观其变，摸着石头过河，逐步实现数字化升级。
为什么说现有管理升级再谈ERP升级，其最终的原因在于在上ERP时，企业管理人员将ERP系统当成一种纯技术的工作，而没意识到ERP成功的应用需要满足这些要求：
标准化、流程化、人员综合水平，将会是影响到企业的一套全新管理运作模式，而所谓的标准化、流程化、人员综合水平，实际上就是管理的升级，这是在应用ERP之前就需要具备的基础。
在不具备这样的基础下便应用ERP，会出现长期形成的不按标准、随心所欲的管理习惯与软件发生冲突， 时常会出现这些情况：
基础主数据建档不准确、业务单据录单不及时且数据不准确、业务流程不规范，未走完完整业务流程、计划体系完全无作用，跑出结果千差万别，无参考价值、库存数据不准，相差太多、成本不准，像是一个黑箱子，只能人为调整等。
所以，企业在做ERP升级时，不能盲目推动、急于求成，先了解自身情况，提升管理上的水准，再去做行动。
“上”不等于“照搬”，“移动端”不完全等于手机，移动化应用时代的到来，使得企业信息化这一话题又有了新的生命，以手机、平板电脑、PDA介质为代表的移动终端应用将为企业信息化带来非常大变革。
同时，移动应用不只是在移动电子设备上运行软件那么简单，它涉及到企业信息化应用场景的完善、扩展，带来ERP的延伸，让ERP无所不在。那些以ERP系统复杂、流程繁琐为依据来否定ERP上移动端的说法，都是受到传统思维的禁锢，无法突破创新接受新事物。
要使企业去适应ERP，丢弃原有管理/业务方式，为使用系统去做出调整，这是一个非常重大的决策；那么系统要做到什么样的程度才能去支撑企业做出如此大的改变，可以了解一下以下几点：
系统符合ERP管理思想，结合物流、信息流、资金流，整合内外部资源，提升管理效率；系统满足信息相互连通，实现企业扁平化管理；系统能优化企业的业务流程，在业务与财务层面具有指导性意义，提升公司管理上的水准；系统能帮企业缩短产品交期，提高客户服务水平，同时减少相关成本，提高盈利能力；
系统能加快企业数智化进程，提升公司对外形象，同时能培养出优秀的业务骨干和管理人员，增强企业核心竞争力； 系统能使企业管理层和关键用户从繁重、琐碎的日常业务中彻底解放出来，从而把更多精力花在企业战略发展问题上。
系统自身能力还处于发展阶段，成熟度还不高，需要依赖企业需求来做迭代；市场占有度小，暂未形成标准规范，在相关领域无充足的发言权；以定制化为核心，根据公司需求来做个性化的开发，抛却标准与规范。
不管是企业去适应ERP系统，还是ERP系统去适应企业，其最终目标是帮企业降本增效，提质控险。在标准与非标的较量中，没有对错，适合当下形式的才是最正确的选择。
ERP旨在帮企业提升管理上的水准，降本增效、提质控险；同时企业应用ERP时，依据自己所处阶段与环境，各自也设立了不同的目标层次，以达到当时适合的管理标准；以下是应用ERP常见的三个目标层次。
// 实现业务记录：在企业信息化程度还很低甚至没有的时候，一般会用的是纸质记录，此阶段使用ERP系统主要目标是为了业务凭证等电子化记录，包含主数据、产供销业务单据等。
// 实现成本管控：当信息化系统完成了日常业务/财务单据，以及工作中的档案数据管理后，此时管理目标则开始转向成本管控，达到企业经营状况管理作用，包含期初数据管理、存货成本核算、生产所带来的成本管理、总账/应收应付/资产管理、财务报表等。
// 实现供需平衡：当企业完成成本管控后，此时便开始向降成本方向确立管理目标，尽可能在满足交期的情况下实现0库存管理。包含经营规划、销售预测、产能预测、主生产计划（MPS）、粗能力计划（RCP）、物料需求计划（MRP）、能力需求计划（CRP）等。
总的来看，ERP系统在企业不同阶段发挥着不同的作用，侧重点各不相同，基本使用路径为业务线上数字化管理到业财一体化再到供需平衡，最终达到降本增效的目标。
企业用好ERP比企业上ERP难，在使用的过程中，一种原因是企业自身管理问题，另一方面是对企业本身及系统理解不够深入:
// 认知不足：系统筹备之初，对市场上的ERP厂商了解不足，仅凭销售顾问简单推销后便确定投入，上线之后才发现与自身业务不匹配。
项目参与度低：任凭乙方开展，系统实施阶段没有成立专门的有经验的需求小组，阐述当前核心问题与核心业务流程以及后续的企业规划。
// 缺乏管理升级：ERP系统上线不止是信息化的升级同时是管理方式的升级，企业在组织与管理办法上没有花费太多的精力去升级。
// 人才素质：应用好ERP需要企业上下全员的综合素养提高，企业没有投入更多的培训成本。
// 操作规范：系统是一个工具，输出结果的准确性全靠输入数据的准确性，操作人员没有严格按时按规则输入准确的信息，导致数据混乱。
企业上ERP并不全是一件容易的事，但企业用好ERP一定是一件不容易的事，它需要各方组织协同、人员综合水平、前期规划等因素；但这不单单是企业方的问题，软件实施方也应当具备专业水平，引导并强调核心问题，共同努力构建合理的信息化系统。
聊到使用者真实的体验，很多应用型专家便狭义地往UI界面上靠，仅仅从使用者真实的体验五要素的表现层上去枪毙ERP产品，殊不知表现层的使用者真实的体验往往只是用户习惯的问题。就像是用左手还是右手开门的问题，不能说体验者习惯了左手开门便否定别人右手开门是错误的。
那么关于ERP使用者真实的体验，应当主要关注：清晰地系统上下文关系，数据输入及处理逻辑准确且专业，逆向流程应对措施明确、业务处理高效、底层逻辑明确、流程节点顺畅、系统引导说明丰富等等。
