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我们近期围绕大物流时代展开了系列研究，我们大家都认为ToB供应链服务预期会是未来3-5年交运行业最大的投资机会，既上篇探讨数智化供应链（服装篇）后，我们发布解码顺丰第15篇，从更大视角来探讨供应链这门生意的实质。
1、我们预计未来3-5年是ToB供应链服务市场重要发展机遇期及投资机遇期。
供给端，物流要素（仓、运、配）标准化程度的大幅度的提高构建了供应链模式大发展的基础；
需求端，客户在面对渠道、产品、品牌变化下产生多元化的需求对供应链体系从生产到分销端均提出了更高要求。
2、我们通过例证的方式，回顾了UPS供应链理念形成到提供的服务，来探讨供应链服务究竟是怎样的一门生意？
我们认为UPS全力发展供应链业务，基于：其一公司认为供应链外包大势所趋，空间广阔；其二公司认为供应链业务与自身核心包裹业务能够更好的起到协同作用；其三是强化客户长期战略合作伙伴关系的抓手。
3、报告中我们试图探讨顺丰供应链，能否引领数智化新模式？以及怎么样看待顺丰Vs京东物流在国内数智化供应链市场巨头之争
一、我们预计未来3-5年是ToB供应链服务市场重要发展机遇期及投资机遇期。
供给端，物流要素（仓、运、配）标准化程度的大幅度的提高构建了供应链模式大发展的基础；
需求端，客户在面对渠道、产品、品牌变化下产生多元化的需求对供应链体系从生产到分销端均提出了更高要求。
1）UPS供应链服务：聚焦六大行业、提供四项基石服务（仓储和配送、售后支持、运输管理、一体化领导型供应链）。
a）UPS财务多个方面数据显示：供应链业务分部近二十年利润增速6.4%，超过整体，但营业利润率相比来说较低，维持在7%的中枢，UPS2020年调整后营业利润率10%。
b）UPS格外的重视供应链业务：交叉销售、方案复用、品牌黏性。通过不断并购强化供应链领域内的服务能力；不断调整组织架构以适配供应链业务综合发展；在年报中多次强调供应链业务的重要性。
3）我们大家都认为UPS全力发展供应链业务，基于：其一认为供应链外包大势所趋，空间广阔，其二认为供应链业务与自身核心包裹业务能够更好的起到协同作用，其三是强化客户长期战略合作伙伴关系的抓手。UPS提出交叉销售与方案复用，构成其供应链业务的朴实理念，而供应链业务是公司总实力象征、有助于提升品牌影响力及增强黏性。
2）顺丰供应链能否引领数智化新模式。我们分别探讨与珈蓝集团合作美妆一盘货；极效前置方案；与唯品会合作等案例，看公司科技引领探索新模式。我们理解公司三大优势：以多元物流产品、强大物流底盘为基础；相较于物流同行，顺丰科技投入处于非常明显领头羊；以及相较于科技公司，顺丰具备从行业解决方案到物流落地一揽子综合能力。
a）传统理解京东物流路径效仿于亚马逊，但中美电商格局及集团战略差异，或致使双方后续发展路径不同。
b）传统理解顺丰路径效仿于UPS，但顺丰宏图愿景下，更类似UPS+Shopify的模式综合。
c）现阶段下，顺丰与京东物流各有千秋，但顺丰作为独立第三方有自身的特有优势，展望未来鄂州机场有望将顺丰供应链推上新台阶。
1）盈利预测：我们维持盈利预测，即预计公司2021-23年实现净利分别为40、68、98亿，对应EPS 0.8、1.4、2元，对应PE分别为77、45及31倍。
2）投资建议：我们维持观点，公司拐点基本确立、趋势明确，正处于市值修复战略机遇期。我们维持分部估值方式，即预计时效快递以2022年维度看，可价值2700亿，别的业务基于2022年给予1.5倍PS估值，合计约3900亿市值，维持一年期目标价86元，强调“强推”评级。
我们认为，ToB供应链服务预期会是未来3-5年交运行业最重要的投资机遇，建议围绕两条线索开展研究与投资：
在报告《解码顺丰（14）》中，我们提出观点：新型供应链体系会帮企业客户将供应链从成本中心转向“效益中心”，助力行业客户产业链升级，具备强社会价值。
供应链从组织形式看属于“集成”模式，即通过优势资源的整合、信息技术的运用，将合适而完备的产品矩阵-解决方案提供给客户。
我们以普通的制造业成品为例：从生产到交付消费者终端，要经历原料采购物流、生产加工物流、成品分销物流三大环节。每个环节根据所运输和存储的物品特性、体量不同，所使用的物流模式均有所区别。
1）上游原材料环节：以大宗商品为主，通常以铁路、水路、公路整车运输方式为主，部分特殊原料及半成品、零部件需要依赖海外进口，涉及跨境运输。
2）中游生产环节：生产的基本工艺和流程较为复杂的行业如电子、汽车等，要专业的供应商协助配送和管理零部件库存，包括直送、循环取货、VMI等方式，并完成从库存到生产线环节的组织和配送（厂内物流）。
a）国内链路中：传统线下经销商及直营渠道，通常涉及总仓、区域仓、前置仓、门店等多级分销环节，应该要依据货量选择整车、专线、零担、快递等方式运输，线上电商渠道下，一般会用整车、专线等方式将成品运输至电商仓/平台电商仓，并通过快递或仓配方式实现产品交付。在全渠道一盘货的趋势下，多级仓储及多渠道库存分割下的复杂物流需求将进一步整合。
b）出口链路中：传统大宗贸易以海运方式为主，高货值产品选择空运，跨境电子商务趋势下，衍生海外仓模式，通过提前将商品备货，缩短产品交付时间。
因此看似简单的商品从生产到交付给消费者，其间经历了多项环节，而如何使得流程高效运作，就是对供应链体系组织的考验以及供应链服务的价值所在。
需求端，客户在面对渠道、产品、品牌变化下产生多元化的需求对供应链体系从生产到分销端均提出了更高要求。
（一）供给端：物流产品要素标准化程度的大幅度的提高构建了供应链模式大发展的基础
按照服务要素划分，在物流执行环节最重要的包含仓储、运输、配送三项核心要素。而近年来这三项要素的标准化程度大幅度的提高，使得供应链企业高效组织整合资源具备了基础。
1）仓储环节：包含仓储园区开发和仓储运营管理，多样化、精细化的仓储形态丰富了产品组合。
市场规模看：全社会物流费用中，仓储保管环节费用规模约5.1万亿，此外管理费用规模约1.9万亿。
a）品牌制造商作为采购方，向其境内外供应商提供一定周期订单需求计划预测，零部件供应商依照订单需求预测安排生产；
b）供应商在完成生产后，通过海运、空运或陆运的方式将货物送至采购方合肥联宝指定VMI仓库，仓库管理者海晨股份进行收货、核验、签收实物，并进行系统入库和仓库存储放位，同时实时把收货库存同步至客户合肥联宝的系统中；
c）制造商发送生产物料需求计划，海晨将其所需原材料根据要求的种类和数量、型号等
分拣、配送至合肥联保指定的生产线，并将出货信息反馈给供应商，实现物权转移。
VMI模式服务模式下，零部件采购方和供应商都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的资金、商品和物料的浪费，降低了供应链的总成本。
按照运输方式可划分为公路运输、铁路运输、空运、江河海运。其中公路运输根据重量、模式可划分为整车、专线、零担、快递市场以及提供车货匹配服务的网络货运平台。跨境物流服务商通常以货运代理形式出现，提供关务、跨境运输及部分海外仓储服务。
3）配送环节：包含城配（同城货运）和即时配，市场规模分别约为1万亿及1200亿，但与运输环节存在部分重复计算。
近二十年来，公路货运量占总运量比重的75%左右，是我国最主要的货运运输方式，铁路与水路占比9%与16%，此外为航空及其他。2020年公路货运占比73.8%。
一般托运的货物重量超过三吨，托运人通过整车装运方式，通过干线运输，直接将货物从出发地运输到目的地。
根据满帮集团招股书披露，2020年整车货物运输市场规模约3.76万亿人民币，占整个公路货物运输市场的61%。
同时披露：2020年，全国约3100万辆卡车，其中4吨以上的重中型卡车有910万辆（包括货车620万辆，工程车290万辆）；约3500万卡车司机，其中有1370万重型和中型卡车司机（包括920万货运卡车司机和450万工程卡车司机）。
一般托运的货物重量在30公斤至3吨之间，托运人所托运的货物不足以装满一整车，通过多个托运人拼车的方式将货物凑满一整车进行运输。
根据满帮集团招股书披露，零担货运的市场规模约1.57万亿人民币，占整个公路货物运输市场的25%。其中：小票零担货物重量在30公斤至500公斤之间，市场规模约0.4-0.5万亿人民币；大票零担货物重量在500公斤至3吨之间，市场规模约1.1-1.2万亿人民币。
零担市场近年来受到需求端的变化在推动龙头集中度提升，其产品标准化次于快递；
整车市场是标准化程度偏低的市场，但是已经具有不一样角色的参与者在试图整合行业发展，整车市场解决方案的升级在助力供应链组织者的效率提升。
目前在整车市场成规模的参与者，可分为：平台型、专业运输型、综合服务型三类
a）平台型公司：网络站点平台进行信息匹配与撮合交易业务，属于相对轻资产运营模式，更多在于解决临时性货运需求。代表企业为满帮集团等。
满帮集团按交易总规模（GTV）计算，是2020年中国最大的数字货运平台，截至2020年12月31日，其注册的重型和中型卡车司机总数量是网络货运平台第二名至第五名合计数量的两倍之多。
b）专业型运输型公司：业务端采用轻重结合的模式，“轻”大多数表现在公司建设网络货运平台实现车货匹配，与平台型模式类似；“重”大多数表现在公司与客户签署合同（合同物流模式），使用自有运力或寻找外部运力为客户开展运输服务，有必要进行客户拓展、运力聘请等业务，参与整个物流运输的全部环节。代表企业为福佑卡车等。
福佑卡车：拥有自营车队，与KA客户签订合同为其开展干线亿元，前三大客户德邦快递、京东物流、顺丰营收占比55.8%，与满帮收取服务费逻辑不同，福佑参与整个运输链条的完整交易环节，通过自身车队运输或寻找外部承运方赚取差价模式获得收入。
c）综合服务型公司：拥有线下物流园区节点，在园区内能够客户可开展货物分拨、车辆维修、车辆加油等服务；依托线下物流园区开展线上撮合交易业务。代表企业为传化智联等。
供应链业务是涉及计划、采购、仓储、制造、运输、逆向一体化的解决方案，我们不妨将其划分为生产环节与流通环节两部分来理解。
在《解码顺丰系列（14）》报告中，我们提出，以消费者为中心的新零售模式逐步铺展，势必要求提升对需求变化反应的敏捷性，部分产品供应链模式逐步由大规模批量生产转为柔性化生产，尤其是C2M等模式的出现，供应链体系需要满足相对小规模、多品种、多批次的生产需求。
报告中我们以服装行业为例，分析了推行柔性供应性以达到首单生产比例下降，快速反应系统的订单比例逐渐提升的效果。
注：服装行业的快速反应系统指的是企业面对多品种、小批量的需求市场，不是以期货形式储备产品，而是准备各种要素，在客户的真实需求产生时，能以最快速度抽取要素，及时“组装”为成品。
以太平鸟为例：2019年以生产、销售快反为特点的商品管理深度方案已经在太平鸟主要品牌全面铺开，夏款、冬款的期货订单比例下降到预估销售量的70%以下。此外，太平鸟加快季中开发，集中补货的模式（补货时间缩短为20~30天），以确保库存可控，该模式占女装品类比重已达到10%以上。
以阿里巴巴推出的犀牛智造工厂为例：其旨在帮助中小服装公司进行供应链柔性化改造。传统服装行业工厂订单平均1000件起订、15天交付的流程，而在犀牛工厂内，代工流程可以缩短为100件起订、7天交货，满足中小服装企业（尤其是电商）小批量、多批次的生产需求。在需求端，犀牛工厂依靠打通淘宝和天猫数据，为品牌商提供精准销售预测，让按需生产可以规模化实施。作为新型的智造工厂，犀牛实现全厂无线 IoT 互联、生产全链路数字化、动态产线平衡，并逐步建立了柔性换产、一键插单、智能排产等数字化能力。
近年来国内人口红利的放缓，制造业劳动力供给不足，土地成本的一直上升，东南亚国家人口和土地成本比较优势不断显现。
如作为典型的劳动力密集型产业，纺织服装行业在生产的全部过程中对于劳动力成本较为敏感，国内纺织服装企业面临人力成本持续上升，营业费用、管理费用攀升等困境。面对外资品牌的竞争，国内服装企业在品牌力提升和供应链效率方面亟需寻求新的突破，对销售渠道和供应链进行改革以寻找新的利润空间势在必行。
我们认为相比较传统零售，新零售环境下带来三大核心变化：多元零售业态、更下沉市场、私域流量崛起。
我国网购渗透率：从2015年不到10%提升至2019年的20%，20年疫情加速渗透率提升，20年6月一度达到25.2%的高峰，最高同比提升4个百分点，21年7月渗透率为23.7%。分品类来看，2019年我国消费电子、家电、纺织服装、美妆个护产品线上渗透率居前，分别达到46.5%、44.5%、34.3%、30.3%。
短视频、直播、社交电商等新形互联网流量崛起，为商家和消费的人创造了更多元的消费渠道。以快手为例：日活接近3亿，月活接近5亿，2018年开始布局电商业务，2019年GMV已达到596亿元，2020年最新GMV已超越3800亿元。
京东物流创新与研究院发布的研究指出，流量端分散赋予新品牌新的土壤，完成从0-1的搭建，而流量不断分散，产品与供应链却会走向集约。
以服装为例，传统品牌服装以经销模式为主，品牌商通过自主生产或OEM采购成品，线下渠道采用多级营销网络体系，通过总代、二级批发商进行销售，同时保持一部分的直营渠道，线下门店包括街店、百货商场、购物中心等多种业态。
随着线上渗透率的提升，品牌商一方面加大了对线上渠道的投入力度，入驻B2C电子商务平台或开设自营平台、直播平台。另一方面随着城市化进程和消费观念的改变，传统的街边门店逐步被大型商场、购物中心取代，直营/大型门店/体验中心对于线上和线下订单的履约比例不断提升。
电商销售比例从2014年的4.9%提升至2020年的28%，直营销售（含线%；
京东物流战略与创新研究院研究以某休闲零食企业为例，分析其全渠道发展，线下建立直营投食店与加盟店，一直在优化UE模型，同时新晋布局KA和便利店等分销渠道，在拓宽销售经营渠道的同时，也将减少对单一渠道的依赖度，提高费用投放效率，避免线上流量竞争。
其一，移动互联网用户进一步下沉。根据Mob研究院数据，2019年三线以下城市用户占移动互联网用户总规模的比例达到59.2%，相较于2017年的48.7%，提高了10.5个百分点。截止2019年11月，下沉市场电商用户规模达到3.84亿，占移动电商整体用户规模的57.4%，且用户规模近两年均保持在3亿以上。
疫情下，2020年二季度，三、四线城市移动互联网月活用户实现显著净增加，分别增长1008、1100万人，同比增速3.6%、4.9%，增速最高。
2017-2019年间，各大头部电商在低线市场的渗透率迅速提升，淘宝、拼多多渗透率分别从47.4%、40.9%提升至52%、64.6%。以京东、天猫为代表的中高端自营电商渗透率也分别从14.2%、0%提升至16.9%、4.2%。下沉市场用户消费同样遵循大众消费-品质消费-品牌消费的升级路径，低端山寨产品将部分被品牌商品取代。
过去三四线市场中，品牌商通常交由加盟商来拓展市场，是因其消费动力不足而不具备直营经济性，而如今下沉市场的广阔空间和消费升级趋势提升了品牌商进行供应链和渠道改革以直面消费者的动力。
a）背景：随着网络人口红利的消退，品牌商在公共平台的获客成本大幅提升。
根据CNNIC统计，截止2021年2月，国内移动互联网用户数已达到13.49亿人。阿里巴巴、京东等主流电商的活跃买家数量增速放缓，导致平台获客边际成本大幅度的提高。截止2020财年，阿里巴巴年度获客成本（销售费用/新增年度活跃买家数）已达到704元/人，同比2019年增长80%。中心化平台新增流量放缓，迫使商家转向存量用户争夺，导致电商渠道经营成本大幅上升。
以线上销售模式为主的美妆品牌御泥坊和休闲食品品牌三只松鼠为例，其披露的平台服务推广费占收入的比重从包含电子商务平台抽佣、技术服务费、广告投放费用等等。
御泥坊：推广费从1亿元提升至约6.38亿元（年化），占销售费用的比重从24.4%提升至53.7%，占收入的比重从13%提升至22.6%；
三只松鼠：推广费从1.61亿元提升至9.61亿元，占销售费用的比重从32.4%提升至56.1%，占收入的比重从2017年的5.2%提升至2020年的9.8%。
根据杭州电子商务研究院定义，私域流量是指从公域（internet）、它域(平台、媒体渠道、合作伙伴等)引流到自己私域（官网、客户名单），以及私域本身产生的流量(访客)。
与公域、他域流量不同，私域流量的核心是商家“自己所有”、“强关系绑定”并能重复利用进行二次传播。
与按照算法和付费程度分配的流量相比，私域流量针对的用户群更为垂直，营销投放将更精准有效；此外，商家通过会员、群组等多种互动方式深度绑定客户，流量的粘性更高，用户的复购率更高，生命周期价值更长。
通常企业对于供应链物流存在自建与外包两种路径，我们大家都认为企业自建供应链体系，在发展前期具备敏捷性、适用性等优势，但后期随义务扩展，复杂程度提升，规模优势较第三方相对更低，从专业分工角度而言，将供应链物流环节外包给第三方，更有助于其聚焦核心主业。
根据京东物流招股书引用的灼识咨询数据，2020年中国一体化供应链物流服务行业的市场规模达2万亿，预计到2025年将进一步增至人民币3.2万亿，年复合增速为9.5%。此外，一体化供应链物流服务渗透率（定义为一体化供应链物流服务支出除以外包物流服务支出）预计将由2020年的31.0%增至2025年的34.6%。截至2020年，一体化供应链物流市场中顶级规模的垂直细分行业包括汽车、快速消费品、服饰及3C电子，规模分别为3,470亿元、2,210亿元、1,920亿元、1,800亿。2020年至2025年，生鲜、快速消费品及服饰的增速相对更高，分别为18.8%、14.6%、12.7%。
供应链是综合集成的模式，这门生意会显得比较抽象，联邦快递在2000年报中写道：例证是解释供应链内涵概念的最好方式。
同时，其举例：一家半导体企业从17个国家采购零部件，常常要花费3周时间从那些国家的供应商到北美的仓库再到计算机显示终端手上，但3周时间对于高淘汰率的行业可能就是一生的时间了。联邦快递通过综合服务，帮助客户从3周缩短到5天以内，并强化了货物追踪能力，省去了800万美元的库存成本。这就是供应链通过整合运输、物流、信息的综合解决方案带来的效果。
我们研究UPS供应链服务，同样采用例证的方式，来帮助理解供应链服务究竟是怎样的一门生意。
UPS供应链聚焦六大行业：医疗健康、高科技、航空航天、快消品、工业品及汽车等行业，提供包括仓储和配送、售后支持、运输管理等基石服务。
对于生产企业而言，生产出高品质的产品只是第一步，UPS提供入库—库存管理—出库—退货管理的全流程服务，具有快速、定制化、可视化、全球触达等优势。
资源：UPS拥有250+全球设施、2500万+平方英尺配送和仓储面积（约230万平米），700万+平方英尺（约65万平米）符合医疗规定的面积。
增值服务：提供包括包装解决方案、产品定制、零售合规、配套/预装、质量价值、技术等服务。
UPS仓配业务能够在一定程度上帮助客户有效扩大规模、降低运输成本，使得物流供应链体系更快、更具经济性。针对中小企业客户，UPS推出了UPS eFullfillment服务，在平台上可以管理产品目录、多渠道订单、库存情况、销售数据和履约数据，平台连接了包括自身网站私域流量在内的多渠道数据，能够最终靠多地分仓履约来实现最小化库存、最大化销售。
挑战：随着销售量增长，压缩了仓库空间，同时竞争对象的上新速度预期，使得公司客户服务面临着慢慢的变多的挑战，其中最艰巨的任务是管理退货成本，以及为东海岸客户提供出色的服务。
UPS一直在处理Overstock的送货业务，以及允许客户打印自己退货标签的退货解决方案。当客户提出新的要求时，UPS提供了新的退货外包解决方案。
1）优化网络布局：Overstock 和 UPS 物流规划人员通过合作研究，选择了位于中东部地区肯塔基州希布伦（Hebron）的UPS物流中心。希布伦服务于78%的东海岸客户，全美66％的地区实现两天送达服务。（注：辛辛那提/北肯塔基国际机场正位于肯塔基州希布伦，该机场也是亚马逊航空与DHL的航空货物运输枢纽基地，UPS的路易斯维尔航空枢纽基地也在肯塔基州）
2）经验丰富的仓库管理经验：希伯伦提供了经验丰富的人力，员工在48小时内可以将退货货件从码头移至仓库。他们在11万平方英尺的仓库内处理3.2万项SKU，UPS员工确定每件货品的运输：返回至供应商、退回库存、寄送给慈善组织或进入回收处置场所，这样就消除了库存的压力。凭借一流的仓库管理、流程和效率，Overstock也可以应对数量波动的挑战。
18个月内，帮助Overstock提高了客户重复率，增加了净推荐值评分，改善了现金流，节省了200万美元的成本，库存准确度达到 99.9%（行业最佳标准为 95%）。
Overstock 的订单履行技术是在线零售的黄金标准，通过UPS的运输和追踪工具，实现更好的收益 KPI，准时处理、订单履行和吞吐量准确性超过 99.9％。运输速度加快，Overstock 的业务量也前所未有的提升。最重要的是，客户会很快获得退款，加深客户忠诚度。
售后服务是品牌企业与消费者互动的另一个关键领域，售后服务的优劣会左右客户满意度、忠诚度、复购率等。
UPS在售后服务支持物流方案中提供包括：关键零部件订单履行、网络规划、逆向物流解决方案、进出口登记、测试修复翻新等服务。
资源：UPS在120+国家拥有950个全球区域仓库 (FSL)和2.7万个UPS AccessPoint网点，结合公司当日及次日达的高效运输网络，可及时将零件寄送，由此可以使得技术人员可以快速地维修设备，减少客户端的故障时间，帮助实现服务承诺。
通过UPS服务，可以帮助降低物流服务成本和零件库存、拓展新的市场、提高技术服务人员效率。
UPS每年为100个以上的全球客户提供440万个关键订单履约，涵盖650万+个SKU。
该客户是食品安全、设施卫生和包装设备制造领域的全球领先企业，拥有24000多名员工，为175个国家和地区的客户提供服务。但当他在欧洲推出TASKI®扫地机并销量大增时，需要更快、更便于响应的售后服务解决方案。
该公司通过位于欧洲的19个仓库管理自己的供应链：该网络为客户提供新产品以及支持500多名售后服务技术人员。替换零部件可以直接寄送到客户现场，或由技术人员从其中一个仓库取件。在客户现场接受零部件通常比较困难，从仓库取件意味着技术人员在路上会浪费更多的时间，并且需要准备大量库存。
UPS提供仓储、库存管理和订单履行服务。将19个仓库合并为德国的一个集中配送中心，同时综合了UPS Express快递网络、UPS Access Point托运服务网络（包括UPS Store、自助柜等）服务，包括9个欧洲国家的15000个地面网点--通常位于新闻机构、加油站或小企业周边。
技术人员可以方便地从家中或客户附近的网点接收零件，同时因为有了不同寄递速度的方案，技术人员可以在下午1点之前订购，第二天早上9点就可以拿到。
公司可以查看所有已处理货物的完整运输清单，并随时跟踪单个包裹的状态，通过电子邮件通知任何事件或延误。
合并仓库大大节省了Sealed Air的基础设施和运营成本，并减少了备件库存。将业务外包给UPS也意味着他们只在任何特定时间支付所需的容量，紧急修复响应时间也有了显著改善。每次服务的平均换件检索时间可缩短 30 分钟，减少技术人员前往仓库的时间。
该案例中UPS综合使用了仓储、快递、地面网点等多种物流基础网络，明显提升客户在售后服务中的效率，并节省了库存成本。
作为供应链综合服务商，UPS在向客户提供定制化运输管理业务时，不仅可以使用自有运力，也包括对第三方运输进行管理。UPS提供包括集成系统、承运商评估与采购、规划优化、灵活性解决方案等服务。
UPS保证在指定时间将生产的优良产品送达目的地，从购买力到选择最佳线路和模式，再到合并多个客户的货件，帮助优化运输成本。
公司在全球承运商中处于中立，基于云端平台可处理所有运输方式，提供高效的运输解决方案。
Kingsdown（金斯当）是全球领先的奢华床具品牌商，成立超过百年时间。Kingsdown总部位于北卡罗来纳州梅班，在弗吉尼亚州、田纳西州、佛罗里达州和俄克拉荷马州设有制造工厂，向全美零售商分销高级睡眠系统。
过去Kingsdown将其国内运输车队外包给第三方物流提供商，但在竞争日益激烈的情况下，公司正在寻找各种方法，以精简其交付车队、提高效率、减少交付错误和相关的退货成本、加强库存控制，并为要求苛刻的零售商提供优质送货服务。此外，他们还缺乏精准定位和跟踪在途货物的能力。
为Kingsdown提供了一个合同车队（DCC）解决方案，提供先进的现场运输技术以及在Kingsdown自有的拖车中搬运库存所需的驾驶员和拖拉机。通过配备GPS软件和扫描功能的精密手持设备，Kingsdown能够监控整个行程的交付情况。每件产品在装载时都被贴上标签并进行扫描，交付时会再次进行扫描。
数据几乎实时上传到调度管理系统。在路上，司机使用掌上电脑为每个站点提供路线指示，UPS为每个司机创建高效的自动行车计划。运营主管通过短信与车队沟通，以主动应对意外延误。此外，当回程可以有效地为Kingsdown运回原材料或者空车能装满第三方货物时，自动路线规划器会进行接转。
Kingsdown可以再次专注于他们的核心竞争力。车队效率最大化，整体运输成本下降。交付错误几乎被消除，而客户服务和关键绩效指标显著改善。实时可见性使Kingsdown能够简化调度、路径和交付，从而帮助缩短其计费周期。最后，UPS能够使用Kingsdown的标志和颜色为其车队打上标记，确保为公司提供强大的品牌展示。
领导型物流服务商是从设计、管理服务、运营以及持续改进等方面进行全流程管理，提供一体化一站式服务。
管理服务：利用管理产品来帮助寻找物流提供商、管理供应商并处理您的客户接触工作，同时提供运货单、审计和客户服务；
运营：使用独特的控制塔台产品来实施追踪、同步运输并尽量降低日常运营风险；
持续改进：利用“总物流成本管理”方法来促进端到端追踪，这将通过持续分析不断变化的市场要求、运量波动和日新月异的供应链管理趋势来帮助您尽量降低成本。
UPSSupply Chain SymphonyTM LLP平台提供资助工具和连接，以帮助优化供应链，并为业务提供支持。用一个平台整合一切，包括简化优化配送网络，降低成本，改善客户体验；提供物流体系设计和供应链管理；实施领先的技术系统；打造供应链标杆。
更好地获取数据：通过单一的登录界面（自带直观的信息面板和报表）就可以统一获取到UPS 供应链管理下的多种物流服务，运输服务和多个系统的准确及时数据。随时满足您的需求。
更好地利用数据：准确及时的数据至关重要，预测问题，而不是应对问题。推动切实可行的变更，从而增强供应链。
更清晰地纵观全局：可以提供适合业务关于成本、服务、考核、质量和合规性的功能。通过这个整合的工具，可执行、管理、监控、通告、优化和管控供应链。
UPS在1995年即成立了UPS Logistic Group，在2002年将该部门与Ups Freight部门合并重组为UPS Supply Chain Solutions，在全球提供综合服务，包括供应链网络设计、管理咨询、信息系统、增值服务（产品测试、退货服务等）等。
1）UPS供应链相关收入占比18%，营业利润占比12%，但营业利润率低于公司整体
2020年公司收入846亿美元，其中供应链相关业务收入152亿美元，占比18%；
调整后公司营业利润87亿美元，供应链相关业务10.6亿美元，占比12%。UPS供应链业务收入及营业利润贡献占比均从90年代末期的个位数上升至18%及12%。
2020年供应链相关业务板块中，货运代理业务收入占比46%、合同物流收入占比27%、零担运输占比21%，其余业务占比7%。
增速看：近二十年UPS营业利润复合增速3.2%，其中国内包裹业务0.6%，国际13%，供应链6.4%。国际与供应链业务是收入增长的新驱动力。
UPS2020年调整后营业利润率10%，其中国际、国内、供应链业务分别为22%、7.7%及7%，近10年，三大业务板块调整后的利润率中枢分别稳定在18%、10%、7%左右。供应链业务的营业利润率低于公司整体。
2）DHL：全球供应链业务的标杆企业之一，供应链业务分部利润率同样相对不高
DHL作为全球领先的综合供应链服务商，在50个国家范围内，提供供应链业务，包括运输解决方案、仓储解决方案、物流管理服务、综合解决方案等一揽子服务。
按行业分布：2020年供应链业务收入零售、消费、科技、汽车、医疗健康和工程制造行业占比分别为28%、23%、13%、13%、10%、5%。
按服务类型划分：业务收入主要来源于仓储和运输服务，分别贡献56%和 37%，增值服务贡献7%。
按区域划分：主要覆盖欧美地区，其中欧非、美洲、亚太地区收入占比分别为49%、37%、14%。
DHL近年来供应链收入规模稳定在140亿欧元左右，占集团整体收入的比重约20%。2020年收入规模为125亿欧元，受疫情影响同比下降7.4%。
利润率方面，供应链业务EBIT利润率中枢约在4%左右，低于快递业务（11%）和集团整体利润率（6%）。
与我们从财务利润率指标中看到的不同，UPS在2000年后将供应链业务视为最重要的发展方向。
a）公司通过不断并购强化供应链领域内的服务能力：1999年上市后收购了40+个公司，涵盖空运、陆地货运、商贸服务、海关服务、金融、国际贸易服务等。
第一步，设立UPS Supply Chain Solutions，供应链部门子公司包括了销售与市场功能的精简组织，新组织使得客户更方便的接触到公司广泛的业务条线。
第二步，设立了内部共享服务，包含了财务、会计、人力资源、信息技术等来支持各子公司发展。
第三步，合并了UPS Logistic和UPS Freight Services。这样改变后的效果可以提供更好的客户服务、更方便的交叉销售、更节约的成本和更大的增长机遇。
2001年：公司表示在核心国内业务中建立领先地位（美国本土包裹业务是商业基础以及未来增长的主要引擎）、持续国际扩张、提供综合供应链与金融服务（许多企业决定将部分或者全部供应链业务外包，以提升效率、改善报表以及提升服务）、发挥技术和电商优势、寻找战略并购机会与国际联盟。
2003年：在强化国内业务领先地位中，提出愿景是通过推动供应链业务转型，在更广阔的商业领域内进行商业协调，通过货物、信息、资金流无缝连接以帮助客户扩展业务，从而持续推动包裹业务增长。
2004年：高效的供应链管理对各种形态的企业越来越重要，帮助企业扩大市场份额、改善现金流、更好的客户服务、更高的生产效率。特别强调，当与包裹业务结合时，供应链管理能力帮助UPS深化、延伸了全球客户关系。同时公司认为供应链管理带来可持续的增长潜力。
基于UPS发现，对于客户的战略决策中，供应链管理扮演重要的角色。当时预计全球供应链市场规模在3000亿美元，但是仅有10%已经外包。在外包市场中，以年化12%的速度在增长，此外，UPS持续扩充的供应链能力，会不断强化与客户的长期合作关系以及给公司网络带来额外的包裹业务量增长。
2005年UPS指出了越来越多的制造业正在外包自己的运输网络和分销系统，商业领导者意识到聚焦在核心主业的价值，包括产品设计、服务、技术、市场等，70%的财富1000（FORTUNE1000）企业外包了供应链的部分。
其一是交叉销售：围绕客户进行小包裹与供应链业务的交叉销售（Cross selling）是UPS重要的增长机制。增加从供应链解决方案中受益的客户，以及增加这些客户的小包裹运输量。公司在2004年即提出认为包裹业务是供应链业务中最重要的一环，体现为最后一公里的交付。
其二是可复用的方案：UPS提出“configurablesolutions”概念，指多个客户可以共享标准化IT系统以及资产网络，这样的解决方案是可复用的。
UPS在总结自身竞争优势：高效网络、全球化、先进技术、广阔的产品组合服务、客户关系、品牌价值、独特文化、财务实力。
广阔的产品组合服务：即可以帮助客户选择最适合的方案，比如供应链服务（重货、货代、订单履约、退货管理等）帮助提升客户整体供应链流程效率。
客户关系：聚焦在构建和维护与客户的长期战略合作关系，提供包裹寄递业务以外的增值服务，以及将小包裹与供应链业务进行交叉销售，是非常重要的销售增长机制。
事件：2014年劳动节周末，一架日本航空787客机在檀香山国际机场撞上了一座喷气式飞机的机桥，损坏了左发动机罩。这使飞机无法返回日本维修。假期周末，找到一架全新机型飞机的备件（尤其是重近两吨的零件）并不是一件容易的事。日本航空求助于UPS，以解决在陆地和海上运输3500磅重的整流罩超过2600英里的物流难题。
第一步：Ups安排地面运输形式，将新整流罩从加州Chula Vista运到圣地亚哥国际机场的平台上，16英里的车程需要特别许可证和护送车辆。
第二步：在圣地亚哥，机罩装在一架包租的波音747上，只有具有机头装载能力的747才能容纳此巨大的零件。
最后，UPS再以海运方式将受损的机罩运往美国大陆，在阿拉巴马州的一家工厂进行维修。
效果：火奴鲁鲁机场给日航七天时间移走停飞的飞机。UPS通过整合地面运输、飞机包机和海运网络，不仅及时将新的机罩送到夏威夷，而且还把损坏的零件送回工厂修理。
整套流程，体现了UPS的综合实力，具备供应链综合能力，提升与客户长期合作的黏性。
UPS2011年报中写道：公司为2012年伦敦奥运会及残奥会提供了包括场馆物流、仓储服务、配送网络，收派各类物品从文件到大件货物的服务，并因该项合作而受到尊重。
同样在2008年北京奥运会的合作，也使得UPS知名度的大幅提升。我们查阅中国邮政研究院在官网上2018年文章《ups供应链业务公司商业模式解析》中，写道，奥运物资种类多、数量大，物流服务的场所广，涵盖100多个竞赛和非竞赛场馆，UPS SCS为北京奥组委提供从快递服务到供应链管理的全面支持，如仓储、存货管理、路线设计和场馆物流等。
借助奥运会物流的“集中爆发后效应”，根据市场公司调查数据显示，2006年UPS在中国的知名度仅有4%，2008年UPS赞助北京奥运会后，知名度从15%提升到50%。这不仅是知名度提升的里程碑，更是在品牌价值上实现飞跃。
公司在2021年半年报中写道，顺丰供应链业务以科技为牵引，基于顺丰完善的物流网络与产品矩阵，融合顺丰丰豪（原顺丰DHL）及新夏晖先进供应链管理经验，为客户提供助力其实现数字化供应链改造的智能软硬件系统集成服务，以及配套的供应链规划、布局优化、运营执行的全套供应链解决方案。
公司供应链业务目前由新夏晖、顺丰丰豪以及顺丰行业解决方案三个运营主体。其中新夏晖与顺丰DHL为公司通过投资并购整合资源而完成。
新夏晖：2018年8月，顺丰与美国夏晖集团宣布联合成立新夏晖，并完成对美国夏晖在中国内地、中国香港和中国澳门地区冷链业务的收购，建立顺丰新夏晖，顺丰为控股股东；夏晖是全球冷链供应链领导品牌，新夏晖客户包括连锁快餐、商超、食品商、咖啡奶茶等头部客户。
顺丰丰豪（原顺丰DHL）：2019年10月，顺丰与德国邮政敦豪集团DPDHL达成战略合作，并于2019年2月完成德国邮政敦豪集团在中国内地、中国香港和中国澳门地区供应链业务的收购，建立顺丰DHL，自2019年3月起纳入公司合并范围。此次收购金额55亿人民币，交易公告中披露2017年标的公司收入35亿，调整后净利1.9亿。
新夏晖通过与顺丰各板块的深入融通，实现了业务层面的战略整合，成功实施多个战略项目，实现了客户数量及业务收入的良好增长。目前新夏晖作为冷链物流和供应链领域的一体化解决方案提供者，主要服务于餐饮和食品行业的客户。
顺丰丰豪借助顺丰集团的科技资源，继续优化供应链平台，将供应链各环节进行数字化整合，以推动业务场景信息与数据统一、运营模块的变革。随着客户合作的深度和广度的增加，业务继续保持良好增速，2020年已签约的新业务同比19年实现翻倍增长，2021年上半年取得业务收入高双位数增长，营收增速大幅领先行业平均水平。
我们预计顺丰丰豪运营主体在供应链分部中的收入贡献仍过半，其官网披露，擅长于快消品、高科技、汽车、生命科学以及工业制造等领域，对行业有深度理解，并提炼解决方案。
新夏晖与顺丰丰豪更侧重在生产领域、流通领域B2B供应链业务，而顺丰行业解决方案则更关注在流通领域、零售领域B2B2C的线上线下全渠道数字化供应链改造。
公司在2019年报中正式披露供应链业务收入，2019年收入49.18亿元，2020年收入71.04亿元，较19年增长44.45%，2021年上半年收入53亿，同比增长79%，2019-20年占收入比重分别为4.4%及4.6%，21H1占比升至6%。
从月度看，21Q2占收入比重不断上台阶，21年7月占收入比达到了9%，连续两个月收入贡献超过10亿。
从供给端看，一方面我们认为速运网络是连接千城百业，最广泛连接B端与C端的载体，如何帮助更高效地完成交互，是具备强社会价值。而速运网络服务的对象也将随着产业迁移与升级，不仅仅是商务信函到高端消费，还有更广阔的企业级市场（B2B、B2C、B2B2C、C2B等），另一方面基于前文所述仓运配资源的标准化程度大幅提升给予公司管理输出技术赋能相对轻资产扩张产品线的基础。
从需求端看，环境变化与技术进步，使得传统供应链模式在我国具备转型升级的现实需要。
顺丰供应链强调科技引领，不断融合以及依托于综合物流服务能力与领先的物流科技实力，不断向各个行业供应链与产业互联网进行渗透，以“多元化底盘+物流科技”能力为依托，提供全链路的数字化解决方案，深入到订单计划、采购履约、生产制造、交付运营等生产经营链全环节，提供商业咨询、库存优化、仓网规划、仓储管理、运输配送以及逆向物流等全套服务，目前已覆盖快消零售、服装鞋帽、酒水、汽配、 3C 、医药、家居家电和金融保险等8大行业头部客户，助力客户在产品、服务、成本等环节提升市场竞争力，迈向供应链数智化转型。
我们以快消零售行业为例，零售新业态变化为客户带来挑战的同时，也为物流行业带来新机遇，各行业的供应链痛点与诉求越来越明显。快消行业主要集中在SKU多，其库存又涉及有效期和安全，加上线上线下割裂、频繁促销，对库存管理挑战大，极易发生呆滞和缺货并存的现象。
顺丰通过与美妆品牌客户打造“一盘货”模式（一盘货主要是指将不同渠道的库存，通过系统打通与融合库存货权，实现多渠道库存统一管理，得以合理调配、按需履约，真正地解决品牌的全渠道库存周转问题），将线上线下物流一盘货升华到实时可视化、大数据决策，真正意义上实现渠道库存的流转、管控 、优化与共享。
此外，基于零售门店场景，顺丰与全球领先零售巨头联合创新，以实时IoT大数据，结合区域仓、前置仓与门店一盘货的高效 AI 补货算法，提高门店工作人员库存管理效率达 90%以上，同比销售额提高10%。
在美妆行业，公司与珈蓝集团进行了深度合作。我们摘取伽蓝集团在官网中对于打造“一盘货”模式的相关资讯。
2020年10月12日，伽蓝集团在武汉举行“自然堂一盘货新模式暨武汉仓启动仪式”，正式开启新一轮品牌变革和战略转型。
传统“多盘货”模式存在的痛点：库存之间难以互通、占用库存量大影响商品周转效率等；
一盘货模式的优势：将线上线下所有商品库存放在一盘棋里进行布局、打通所有销售渠道以实现全渠道库存共享、统一调配，可视化运营。“一盘货”模式下，商品、库存、订单用一套系统来管理，全渠道共享一盘货，库存利用率将达到最大化。
伽蓝集团与顺丰达成合作，共同在全国建立14个分仓，并由顺丰负责自然堂全国市场所有渠道的仓储物流工作。
分仓设立后，代理商的进货将不再进入代理商仓库，而是直接进入分仓。每一只发出的产品流向、数据都由统一的系统录入，通过维护好价格保障品牌价值。
同时伽蓝实施了搭建共享仓的新举措：即代理商入仓后库存天数大于60天的产品超出部分将进入共享仓，由伽蓝统一调配，这在相当程度上直接解决了代理商库存结构不合理及部分SKU库存过高的风险问题。“一盘货”模式更强化了快速铺货、快速反应能力。
2020年12月，伽蓝“一盘货”69天成功完成第一阶段。立足于顺丰的物流优势，自然堂全国分仓的平均配送时效较之前提升了46%。
伽蓝集团董事长兼总裁郑春颖介绍，启动一盘货模式后，自然堂由全国设有的177盘货变为了如今的14盘货；
库存金额从16.9亿元降至11.6亿元，下降31%，挤出了5.3亿元的渠道库存水分；
在与珈蓝集团的合作中，顺丰供应链通过一盘货理念的践行，成功提升美妆品牌的运营效率，而以供应链体系的牵引，也带来从仓储管理到核心优势物流配送等收入的贡献。
2021年3月，《商务部办公厅国家邮政局办公室关于印发电子商务与快递物流协同发展典型经验做法》的文件中，在提高科技应用水平典型经验选取了顺丰极效前置案例：“顺丰依托大数据预测能力和覆盖全国的服务网络，推出‘极效前置’模式，将商品提前放置到离消费者最近的场所，实现核心地区2小时送达，全国范围当天送达。”
第一步：借助大数据预测，以及顺丰覆盖全国的服务网络，将商品提前放置到离消费者最近的场所
第二步：商品到达前置场后，整齐有序码放在专用存货区，进行库存管理，静待尾款信息的发令枪响。
第三步：客户付完尾款，商品方形信息就会发送到顺丰服务器，并第一时间同步到仓管员手持终端，仓管员按照库位进行精准出仓，并交给小哥直接进行派送。
2020年顺丰极效前置服务客户数千家，7000万+商品，网络覆盖279个城市，2万余小时级前置网，全渠道实现2小时送达。
2021年目标通过大数据决策、智慧供应链、全渠道经营，助力企业实现直面消费者D2C新增长。
2019年11月唯品会宣布终止旗下自营品骏快递业务，同时与顺丰达成战略合作，由顺丰公司提供包裹配送服务。唯品会董事长兼首席执行官沈亚表示：“通过这次的业务合作，唯品会可以提高物流效率，降低履约费用，保障最后一公里配送服务，持续提升用户的消费体验。”
注：唯品会于2013年成立品骏快递，并在全国设立7大物流中心负责订单履约配送。从2019年年初起，唯品会开始实施快递外包JITX计划，以第三方社会化物流取代部分品骏快递业务。在正式合作达成前，顺丰已经以唯品会JITX业务第三方物流供应商角色承接唯品会部分物流配送和退换货快递业务。
2、效果：通过与顺丰合作包裹配送服务，唯品会显著提升物流效率，降低履约费用率。
根据唯品会年报披露，履约费用包含运输和装卸费用、包装费、物流中心租金及员工薪酬。2020年唯品会整体履约费用68.79亿元，较2019年降低4.39亿元。
整体履约费用率（履约费用/净收入比重）看：从2018年的8.9%（高于京东的履约费用率约6.4%）下降到2020年的6.8%。分季度来看，唯品会履约费用率从2019年Q3起逐步下降，从2019年Q2的9.7%下降至2020年Q4的6.1%，其中运输和装卸费用占比从5.3%下降至4.2%。
单票成本看：在2019年引入社会化物流体系之前，由于品骏快递资产较重，且规模效应有限，唯品会单票履约成本长期居高不下，接近20元/票，其中运输和装卸费约10元/票，远高于快递行业平均水平。2019年Q1起，单票履约费用从15.1元/票下降至2020年Q4的9.6元/票，运输和装卸费用从5.7元/票下降至2020年Q4的3元票。根据管理层描述，随着规模的提升和配送服务外包的持续，预计履约费用率将进一步下降。
唯品会在2020年报中描述，希望未来将所有订单交付顺丰进行配送，2019年年报中描述则为希望未来将所有订单交由第三方快递公司（尤其顺丰）配送。在良好的合作和双方共赢的基础上，我们认为唯品会-顺丰合作模式将有望进一步推进。
在与唯品会的合作中，顺丰提供了包括特惠专配产品、标准陆运（退换货）在内的多种物流服务，切实体现了直营第三方物流服务商相较于品牌自建物流的服务标准与成本优势。
公司的物流产品包括：时效快递、经济快递、零担快运、冷运、国际、同城急送等。
代工厂-品牌商总仓阶段的整车运输，总仓-区域仓/经销商/电商仓阶段的零担运输，总仓直发门店和区域仓-门店的快运/快递，电商平台/门店销售-消费者的快递，同城门店调拨、同城门店O2O的同城急送业务，以及未来或有出口的跨境业务。
根据不同时效、不同服务标准的要求，又可以使用高端、终端、低端产品。也包括一盘货模式、逆向物流、仓配一体、仓网规划、智能仓储等综合供应链业务。
顺丰2020年研发人员超过6000人，占员工数量5%，科技投入约43亿，其中研发30亿，费用化17亿，远超过物流同行。
a）通过“一盘货”新模式，信息化平台共建、AI智能分析、仓配一体化，实现渠道库存的回收、可控、优化、共享，提升企业在缺货率、供货响应、库存水平、产品新鲜度等方面的管理能力。
b）以基于大数据，人工智能和物联网技术的新一代智慧门店库存管理、销售预测和自动补货，一站式智能化运营管理的供应链平台，网络优化设计，更加有效触达终端的前置网络和OiO全渠道智能配送等实践，在客户体验提升，运营效率和成本优化。
c）数据科技运营服务公司。以自身数据、客户开放数据，从数据出发，更好服务于品牌商。
公司具备业务多元、场景丰富并沉淀了丰富海量数据的优势。包括39+收派员、11万+线万工商客户，也包括公司具备综合物流解决能力，和积累的海量数据。
正如我们描述，顺丰对于服装供应链，可参与的环节：供应链体系牵引下，提供综合物流产品服务；全面数智化阶段，助力服装企业DTC转型。顺丰可以完成全链条从设计到落地执行的一揽子服务，是科技公司较难具备的。
（一）海外路径看，UPS之外，亚马逊与Shopify同样是数智化供应链的重要参与者
我们认为，随着时代进展，供应链模式也在不断进阶，向数智化转型方可抢占未来先机。我们认为数智化供应链的三大流派：
Shopify：数据科技服务—搭建物流体系—数智化供应链。
1、亚马逊物流：电商平台自建物流—开放第三方—数智化供应链
亚马逊电商业务的成功可以用其CEO贝佐斯早期提出的商业理论“飞轮效应”来概括。支撑亚马逊“飞轮效应”的三大关键业务即是Marketplace、Prime会员服务和FBA物流服务。
2006年9月，亚马逊推出FBA物流服务（Fulfilmentby Amazon），平台上的第三方卖家可以将货物批量送至亚马逊遍布各地的履约中心，由亚马逊负责商品的存储、分拣、包装、配送和退换等售后服务，并收取一定的服务费。相对于自行管理仓储物流和售后环节，FBA模式通过开放亚马逊强大的物流网络帮助卖家极大地节省了履约相关的人力和物力成本。使用FBA服务的卖家产品将被标记为“Prime”商品，优先推荐，享受亚马逊Prime免费隔日达物流服务，对于符合要求的订单，所有买家享受免费配送服务。通过FBA物流服务，亚马逊降低了第三方卖家的经营成本，提升了自身基础设施的使用效率，降低全平台单位履约成本，使得平台高性价比商品品类和数量进一步扩大，极大地提升了C端消费者的购物体验，是“飞轮效应”高速转动的重要支撑。
针对跨境电商卖家，亚马逊提供跨境电商物流服务（Amazon GlobalLogistics），涵盖启运国国内运输-仓库服务-出口报关-海运/空运-目的国清关-海外内陆运输-亚马逊履约中心等全流程一站式服务，帮助卖家将货物高效低成本销往世界各地。
亚马逊高效迅捷的履约体系得益于其成立之初就对仓储物流基础设施的重视和投入。1999年亚马逊履约中心面积约35万平方米，而截止2020年年末，亚马逊在全球24个国家已布局3,737万平方米的履约中心（包含一部分数据中心，平均占比约5.4%），年复合增速达到25%。
目前亚马逊的履约网络主要包括普通履约中心、生鲜履约中心、分拣中心、配送站点、Prime now中心、全食配送中心和航空枢纽。根据MWPVL统计，截止2021年4月，亚马逊在全球拥有464个大型履约中心，合计面积2,360万平方米。
从资产结构来看，2010年以前亚马逊固定资产规模较小，仅在10亿美元及以下的水平，占总资产比重基本在10%左右。2012年后，亚马逊开始自建履约中心及其他仓储网络，自有面积从3.4万平方米提升至2020年的110.6万平方米，占总履约网络的比例从0.5%提升至3%。土地及建筑资产开始大幅增长，2011-2020年均复合增速达到51%，固定资产占比也迅速提升至20%以上。
亚马逊物流基础设施网络的布局是根据消费者需求在进化的，仓储布局由税收政策驱动转向更高时效地履约。早期亚马逊的履约中心布局是根据税收优惠政策考虑的。根据当时的相关法律，履约中心并不被归纳为零售商店，因此在美国绝大部分州通过FC进行的销售并不需要缴纳营业税。
2013年以后，大部分州开始完善网络销售税收政策，亚马逊物流战略相应发生改变。新的分销策略要求美国所有主要城市的订单周转时间达到最快（即同一天或第二天交付）。2014年，亚马逊开始在靠近大城市的地方大规模建立分拣中心和配送站点，逐步涉及从履约中心到末端消费者的后端链条服务，加强对客户最后一公里交付时效的控制。
运输配送方面，亚马逊也逐渐由依赖第三方转变为提高自建运输配送比例。地面运输方面，亚马逊从2005年开始组建自有车队，截止2019年年末，亚马逊拖挂车辆规模达到2万辆，同比翻倍。航空运输方面，亚马逊2015年12月宣布开始运营货运航空公司Amazon Air；2017年4月，亚马逊将北肯塔基国际机场（KCVG）作为其主要货物运输枢纽运营；截止2020年年末，亚马逊航旅租赁飞机总数达到77架，2021年1月，亚马逊航空宣布将从达美和西捷航空购买11架波音767-300飞机。
末端配送方面，2017年亚马逊推出众包物流平台Amazon Flex，非全职员工可以通过APP接受订单，根据系统安排进行配送；2018年亚马逊推出Delivery Service Partner，鼓励创业公司组建自小型配送团队，亚马逊将为其提供订单流量、车辆、技术运营培训等各方面支持，同时迅速为自己建立起全美范围内的配送网络。截止2020年年末，亚马逊在美国、加拿大、英国、西班牙和德国拥有1,700 个送货服务合作伙伴，总共有超过400,000 名司机为亚马逊送货。
从成本费用端来看，2014-2016年，2019-2020年亚马逊运输费用（主要包含分拣、运输、配送成本）增速明显超过履约费用（主要包含履约中心、实体店的人工和经营成本）增速。
旧模式下，亚马逊物流网络主要以大型履约中心为主，订单进入履约中心完成挑选和包装后，将运输配送业务直接委托给FedEx、UPS、USPS等第三方快递公司。但该模式下，亚马逊不能把控商品的交付时效，且旺季履约稳定性难以保证。
新模式下，亚马逊的布局仓储节点进一步前置。主要履约流程为通过干线运输-履约中心（普货和生鲜食品）-分拣中心-配送站点。此外2014年以后建设的Prime now即刻达履约中心能够在2小时内完成高频消费的SKU配送；2017年收购全食超市后，通过其覆盖全美的470+家门店，进一步拓展了前置仓的覆盖范围。
在新的履约体系下，亚马逊极大提升了订单包裹自营配送比例。根据ShipMatrix和MWPVL测算，2020年7月，通过亚马逊自营体系配送的订单量占比已经达到66%，同比2019年7月提升了12个百分点，环比2020年4-6月份提升了5个百分点，并且该比例预计将会继续上升。而仅在2015年，亚马逊美国境内约三分之二的包裹均由UPS进行配送，UPS、FedEx及USPS合计处理了亚马逊美国境内约97%的订单。
2017年，亚马逊物流进一步对外开放，上线多渠道配送服务（Multi-Channel Fulfillment），即其他电商平台的卖家（例如EBay）或自建平台商家也可以选择亚马逊的FBA服务管理其仓储物流体系。MCF提供与亚马逊Prime相同的配送时效，包括1日达、2日达或标准（3-5 个工作日）配送选项。
生产环节：通过智能工厂服务，利用AWS IoT 服务、边缘计算、数据湖和高级分析工具，以改进制造业务，提出提高效率和减少相关成本的新方法，助力企业创新并在全球范围内优化生产。
供应链环节：帮助消费品公司从来源到消费者，进行无缝的产品跟踪和交付。通过改进产品...
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