时、有效的沟通来帮助员工改善和提高工作绩效， 员工对考核的管理目的和行为 导向不明晰， 也不能正确认识自己工作绩效好坏， 产生思想上的隔阂和疑惑， 挫 伤了员工的积极性。 【华恒智信解决方案】 针对该购物中心绩效考核存在的明显问题， 华恒智信顾问专家提出 “搭建分层分 类绩效考核”的解决方案。具体如下： 1、分层分类设置绩效考核指标。不同层级、不一样的岗位的工作性质、工作 内容、工作要求等都存在比较大差异， 其绩效考核的侧重点也自然不一样。 针对 此，华恒智信结合该购物中心各岗位的特点， 在大量岗位分析工作的基础上， 针 对不同层级、 不一样岗位设置了绩效考核指标集， 企业可根据不同的发展阶段 和侧重点，选取重点的考核指标进行绩效考核。 2、明确绩效考核标准， 使绩效考核的实施有据可依。 对所确定的各项考核指标， 设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给 绩效考核提供相关依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求 相关负责部门每月 25 号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训” 。 设定可依据的考核标准， 自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响， 也能 杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。此外，基于行业特点，相应的量化指标必 须与购物中心的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等因素相 配合，并且按照时期（如节庆、黄金周等）依时调整，避免指标“一刀切”式的 平均主义和僵化。 3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工素质培训、职位晋升等进行对接，并明确应用 标准。绩效考核结果为薪酬分配、员工素质培训、职位晋升等提供相关依据，有利于促进 员工的成长， 人力资源部可通过绩效考核了解人员使用情况、 人事配合程度， 使 企业真正的完成“知人善任” ，共同促进企业未来的发展。在这样的一个过程中，华恒智信帮助 企业梳理了明确的应用标准， 比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考 核结果要求，进一步指导公司的用人。 此外，为保证绩效考核的落地实施， 华恒智信为该公司提供了多次绩效考核相关 培训服务，以提升管理意识，促进企业管理水平的提升。 【华恒智信总结】
零售行业如何设计绩效考核体系——最经典的绩效考核案例分析 由于零售业的行业特点， 零售业员工素质整体偏低， 随着零售业规模的扩大， 其 在人力资源管理方面 “重经营轻管理” 的弊端也逐渐显现。 员工流失率相对较高， 员工的工作积极性不高等问题就成为了零售业的企业管理人员的烦心事， 如何建 立一个科学有效的绩效考核体系就成为了零售业的企业管理人员关注的焦点。 此 时，为零售业设计一个完善的绩效考核体系就迫在眉睫。 针对零售业的企业问题， 建立一个完善的绩效考核体系， 零售业的企业员工不仅可以通过自己积极工作提 高薪酬， 零售业的企业也可以获得更多的利益， 实现了员工与企业的双赢。 由此 可见，一个科学有效的绩效考核体系对于零售业是至关重要的。 【客户行业】零售行业 【问题类型】绩效考核设计 【客户背景】 S 购物中心（下文简称 S 公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将 近 8 年。S 公司作为“一站式”购物中心，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新 的购物体验、 舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。 凭借着独特的优势， 该购 物中心近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。 随着企业规模的扩大， 员工数量不断增加， 与之相关的人事管理工作的复杂性也 随之增大。 但是由于行业的特点， 该购物中心的人员整体素质偏低， 且自成立以 来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下， 该购物中心领导邀请华恒智信进驻企业，帮企业诊断人力资源管理方面的问 题，并提出对应的解决方案。 【现状问题及分析】 成立之初，与其他企业类似，该购物中心也存在“重经营轻管理”的问题。企业 发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量 逐渐增大， 人员数量也有了大规模的增长， 人力资源管理方面的问题也逐步暴露 出来。访谈中，该购物中心的领导反映， “员工流失率相对较高，招聘存在难 度，员工的工作积极性也不高。 。。”。通过深入的访谈和走访， 华恒智信顾问团队 对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断， 指出该购物中心的人才储备体系 并不完善， 其薪酬管理体系及绩效考核体系都存在盲点， 整体的人力资源管理水
平亟待提升， 以为企业发展提供有力的人力资源支持。 同时， 华恒智信结合企业 的发展阶段和管理现状，指出该购物中心现阶段的重点改进方向——搭建科学、 完善的绩效考核的体系。 该购物中心在绩效考核所存在的问题主要包括以下几个 方面： 1、 为考而考，绩效管理目标不明确。绩效管理的最终目的是通过引导员工的工 作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现零售业的愿景和战略。 S 公司管理层没 有通过绩效考核从整体上提高管理上的水准， 以拖动企业战略的实现， 而是把较多时 间和精力耗费在员工利益分配和人际关系处理上，存在“为考而考”的问题，使 得绩效考核的作用大打折扣。 在最近一次绩效考核中， 公司领导发现员工的努力 程度与绩效考核结果存在不对等的情况， 甚至一些管理干部对考核方法不理解和 有抵触心理。 2、 绩效考核的基础薄弱。 S 公司目前人力资源管理上的水准较低，尚无准确清晰地 工作分析、岗位评价，使得每个工作岗位的工作内容和对员工的素质、经验、资 历等要求不明确，员工的行为规范、招聘、绩效考核、培训以及部门的职责划分 难以找到明确的方向和可参照的标准。 由于缺少对岗位工作职责、 任职资质、 绩效指 标和岗位价值等基本管理因素的界定， 造成绩效考核标准的模糊、 薪酬激励缺乏 公平性和竞争性等一系列问题， 绩效考核工作与薪酬管理、 培训开发等人力资源 管理其他职能难以实现有机结合。 3、 绩效考核内容不合理。对公司而言，不同部门、不同岗位的要求、工作性 质、工作内容有很大的差异， 要求对各部门的考评各有侧重， 针对各部门工作岗 位的特点，选择恰当的考评方法和考评项目。 S 公司在绩效考评时，采用统一的 标准、尺度、考评项目，忽略了不同岗位的特殊性，使考评非但没有起到正面作 用，反而造成了负面影响。此外， S 公司的考核要点绝大多数是主观性很强的表 述，多是“一定”、“相当”、“及时”等模糊语言，缺乏明确的衡量标准，导致绩 效考核的实施缺乏有力的依据。 4、 绩效考核结果没有正真获得合理运用。 目前该购物中心的绩效考核结果仅用于优 秀员工的评价，与薪酬、职位晋升、员工素质培训等工作存在脱节，无法调度员工的 工作积极性， 大部分员工对绩效考核结果持漠不关心的态度， 绩效考核也就失去 了其应有的作用。 加上绩效考核技术之后， 缺乏结果反馈这一环节， 没有通过及
