字详细讲解“数字化目的是什么，企业数字化转型该怎么样做，大企业实行数字化转型案例讲解”。

　　数字化转型的目的是为了转型，而不是数字化，数字化只是手段和方式而已，是利用工业互联网这种新型的IT/CT/OT一体化工业系统来实现企业经营管理各方面能力的提升，并且数字化转型的关键是“人的转型”，而数字化只是工具和手段。

　　数字化转型的核心就是要构建“业务数字化、数字资产化、资产服务化、服务业务化”闭环，通过数字化技术能力反哺业务，数字化转型尤其强调的是人、物理世界、数字世界的连通与联动，在数字世界构建一个第三维数字空间，通过操纵数字空间的数据和模型来控制物理世界的实体，也就是产品的整个生产制作的完整过程，最终服务于人。所以它不是做信息化，而是业务层面的转型，是一把手工程，人和数字化工具二者都是数字化转型的重要抓手，缺一不可！

　　数字化转型确切的说是数字企业、数字工厂的建设，实质上就是物理形式的工厂在数字空间的投射，并基于此来实现的以人机物（Human，Machines，Things）泛在互联为基础上，深度感知为支撑，智能决策为导向，精准管控为目的的细胞元化（cell，蜂窝）IT/CT/OT一体化工业系统。

　　人是企业文化的核心，是企业数字化转型的设计者和执行者，也是企业数字化转型成功与否的决定性因素。如果仅仅停留在 “机器换人 ”视角、停留在人工智能等纯技术环节，而没有帮助、激发 “人”这个企业中最具价值的主体，就会本末倒置，数字化转型很难取得理想的实施效果。树立人为核心、机器服务于人的意识，合理规划利用自动化、数字化、网络化、智能化等技术方法，解放人的体力与脑力，赋能与拓展人的能力，发挥协同优势，促进人与企业的创新。

　　数字化工具只是数字化转型的承载，但也不可或缺。对于符合企业个性化需求、用户使用习惯的好的数字化平台尤为重要。

　　中国数字化转型的先进企业对于数字化战略与自身业务发展的策略的强耦合有深刻的理解。它们一方面依照整体业务发展的策略制定其数字化转型的策略与规划，使其与企业的整体战略高度契合；同时，将其数字化战略作为企业战略的重要组成部分，确保其获得领导层支持与足够的资源投入。

　　对此，白色家电巨头美的集团的观点很有代表性。美的认为，企业的转型是一把手工程, 有企业转型才有企业的数字化转型，企业转型是数字化转型的前提。美的董事长方洪波主导的转型, 涵盖了产品升级、营销模式转型, 以及客户运营的提升， 这些都是美的数字化转型的前提和基础。美的集团服务于企业业务转型的数字化转型，其核心诉求是实现企业精益和敏捷运营。

　　在很多场合，企业的数字化战略成为其实现/保持业务增长动力的重要方法。 例如， 作为全球家电行业巨头的海尔，就将其数字化转型战略与企业未来的发展战略实现了无缝融合，将其作为拓展海外市场、实现全球化运营的重要手段。 海尔将‘企业无边界’ 作为数字化战略的目标之一，致力于汇集全球资源支持其全球运营，并通过数字化转型强化基于平台的全球研发。

　　今天的中国，随着经济稳步的增长模式的转型，慢慢的变多的企业把业务转型作为持续价值创造的战略重心。如知名的激光加工设施生产商大族激光，把推动企业从产品制造向服务提供的业务转型，作为其数字化战略的核心内容。为了推动企业从单机提供商向智能设备、解决方案乃至智慧工厂服务商转型，大族激光通过研发创新与工厂生产流程的数字化 ， 借助云平台打通企业运营的上下游，实现业务创新与运营优化。

　　在一些行业，中国企业在技术与产品等方面与全球巨头的差距不断缩小，甚至实现赶超。此时，企业的战略重心转移到怎么样打造持久的竞争优势，实现可持续发展的轨道上。对于这类企业而言，数字化转型将成为其实现可持续发展，打造百年老店的重要方法。经历了南北车合并和中国高铁建设高潮，目前慢慢的变成了轨道交通领域世界级企业的中车集团，已经把“高端、智能、绿色、服务”作为未来公司发展的方向。通过发力“互联网+高端装备+制造服务”，建设“数字化中车” 的数字化战略，中车集团希望能够通过数字化运营获得持续发展动力，抢占未来竞争制高点，实现永续经营。

　　数据驱动的运营， 是企业数字化战略的核心目标，已成为众多企业数字化运营践行者的共识。白色家电巨头美的充分肯定数据资产的价值，认同数据驱动运营在其数字化战略中的核心地位：数据是改变的考量依据,流程的优化、产品的创新、商业模式的变革都由数据驱动。

　　在确定了数字化战略之后，企业将制定数字化转型路径和数字化战略的总体目标，转化为一系列先后有序、分步实现的具体目标。数字化战略践行者的数字化转型之旅，都遵循了从基本的建设到应用部署、从内部实施到外延推广的路径。

　　（1）、2012 年至 2015年搭建基础信息平台，实施 632 战略：六大运营系统、三大管理平台和门户和集成两大技术平台，实现“一个美的、一个体系、一个标准”;

　　（2）、2015 年至 2017年战略升级，集团 3 大战略主轴+双智战略出炉，融合人机一体化智能系统、移动化、大数据技术推进 632+，支撑美的向数字化企业转型；

　　（3）、2017 年至今，以数字化 2.0 实现全价值链卓越运营，实施数字化 2.0，构建大规模柔性化定制(C2M)能力，实现全流程的可视化和数字驱动。

　　包括物联网、大数据、云计算、社交网络和人工智能等一系列数字技术，成为数字化运营的赋能工具。它们的持续不断的发展和融合，使企业数字化转型的内涵不断拓展。如下图：

　　产业物联网以其广泛多样和海量的连接对象，将以数字化方式统筹工厂车间、实体产品、厂内员工以及企业各部门和流程，释放巨大的潜在价值，激发数字化运营的强大动力。实时且更广泛的连接，使运营与流程更加透明可控以物联网为核心的工业物联网的推广，展现了在工业制造领域的复制 2C 数字化的经济辉煌的光明前景。工业物联网平台的部署，多种传感器的应用，使得企业生产制造流程中数据的生成量呈几何级的增长。这些都使生产制造流程更加透明，实时监控与管理能力大大增强。

　　例如，工程机械巨头徐工所搭建的 Xrea 平台, 具有机械制造领域十分普遍的连接范围，并由此产生了相关流程的海量数据。目前 Xrea 平台累计接入设备数量超 45 万台，连接数据种类超过 7000 种，设备种类超 1000 种，覆盖全球 20 多个国家。作为国内快速崛起的汽车有突出贡献的公司，吉利通过物联网平台实现了工厂各项数据的实时获取与传递，几乎所有 生产现场的信号、程序都可以实时反馈到监控室里面，让监控室实时同步地对生产现场环境进行模拟监控。同时吉利还十分注重系统的移动性：各项系统同时通过 Android 和苹果系统来进行开发，使相关员工可以实时对吉利数字化系统来进行访问。

　　工业物联网对于设备，产品，流程和人员的连接，使其具备了实现行业运营整合，推动基于场景的行业应用的巨大优势。以轨道交通装备巨头中车为例，借助以物联网为核心的数字技术，通过资源虚拟化、能力服务化和过程协同化方式打造工业云服务平台，实现整个轨道交通装备产业链的资源共享与协同。中车工业云平台成为涵盖轨道交通装备全生命周期的智能化平台，包括了人机一体化智能系统、智能物流、智能质量管理、智能产品、智能服务等不同场景的数字化应用内容，将产品研制、制造和运营过程中的所有数据以平台方式呈现，并实现接口之间的互联互通，直接面向生产制造的终端——工位，实现人、机、信息、网络的深层次地融合，从而大幅度提高生产效率，减少成本，提升产品质量。

　　“中车云”所有的数据均来自生产一线，所有指令与控制都由平台自动发出，彻底改变了传统制作的完整过程中各系统单独运行却又相互缠绕、边界不清的状况。催生工业 APP，促进知识与经验共享，加速创新移动互联时代，基于智能终端的的移动 APP 的发展，催生了繁荣的开发者经济和应用商店等新的商业模式。

　　随着制造业与互联网融合发展向纵深推进，APP 模式也向工业领域快速渗透。工业 APP 的发展与繁荣，对于产业物联网的发展有重要意义，代表着制造业数字化、网络化、智能化转变发展方式与经济转型的新路径。工信部印发《工业互联网 APP 培育工程实施方案(2018-2020 年)》中，将工业互联网 APP(简称工业 APP)定义为：“基于工业互联网，承载工业知识和经验，满足特定需求的工业应用软件，是工业技术软件化的重要成果”，并把促进工业 APP 的发展作为推动工业互联网应用生态加快发展的重要推手。

　　当前，整体而言，国内工业 APP 的发展尚处于初始阶段。相较于移动终端上的APP，工业互联网 APP 开发的门槛更高，难度更大：工业 APP 一定要通过数据交换与设备互动。但是，先行企业慢慢的开始在不断摸索中前进。以工程机械巨头徐工为例，徐工通过工业 APP 把工业技术、工艺经验、制造知识和方法这些 “工业智慧”加以数字化、软件化复用，力图解决工业公司核心技术创造新兴事物的能力不强等问题。目前，在徐工信息 Xrea 工业网络站点平台上已经有 5000+的工业 APP，并且已经在50 多个行业，350 多家客户得到应用。

　　当前，云架构正慢慢的变成为企业 IT 基础设施主流。知名研究公司 IDC 在 2017 年完成的调研表名，超过一半的受访中国企业慢慢的开始部署云架构的基础设施（52％的企业部署了私有云解决方案，在公有云方面，而 54％的受访企业慢慢的开始使用基础设施即服务（IaaS）。对于大规模的公司而言，兼顾公有云的灵活性和私有云的数据安全可控的混合云，正成为主流的云架构部署模式。

　　海尔在迈向云端的过程中，便采用了兼容私有云和公有云的混合云架构：以私有云为基础——伴随着工业园区的扩张，海尔以十多个数据中心为基础搭建私有云环境；公有云为辅助——出于经济性的考虑，海尔就将一部分涉及弹性计算和前端的web 应用放在公有云上。出于数据安全考虑，海尔在公有云应用上拥有一套完善的定级机制，主要合作对象也是 3A 即“AWS、Azure、阿里”。

　　多个云平台组成行业云集群，增强产业链协同基于云架构的行业应用，以其快速部署，高效运营和极佳的可扩展性，为慢慢的变多的企业所采纳。随着慢慢的变多的应用被部署于云端，以及应用使用者有企业内部扩展到行业内价值链的上下游，行业云已初具雏形。企业在打造行业云、连接整个行业价值链的过程中，不断赋予行业云更多的功能，扩展行业云所覆盖的流程，使行业云逐渐发展成为由多个不同场景的功能性云平台集群，对于增强产业链上下游协同、共同创造客户价值的作用不断增强。

　　白色家电巨头打造了由多个流程云组成的全价值链企业云，包括：美的智造云是聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明的人机一体化智能系统信息化及工业以太网集成解决方案；

　　“协作云”：将带动企业拥抱互联网，将采购寻源、供应商管理订单执行和采购分析变得高效、透明；

　　“美云智数”：将自主研发的信息化和智能化解决方案落地执行，拉动整个价值链，构建透明可视的智慧工厂；

　　“营销云“：包括三大模块, 即涵盖整个客户生命周期的慧销云，聚焦线下渠道数字化营销的渠道云，以及实现全方位电商管理的电商云。

　　而国内知名服装服饰企业报喜鸟集团，通过部署云翼互联智能，创建了云翼智造“三朵云”的架构体系：

　　首先是透明云工厂，即通过智能制造，实现产品的柔性化生产，并通过数据驱动的运行，优化资源分配，提高运营效率，并实现生产全过程的透明可视；

　　其次是定制云平台，构建客户信息集成管理系统，实现线上线下协同和一人一版、一衣一款的模块化全渠道服务模式；

　　第三是数据云中心，整合服装行业大数据，打通上下游生态产业链，实现与关联方的互联互通与合作共享。

　　能力输出与交付平台，加速新技术与能力推广云平台所具备的应用快速部署以及可扩展的特征， SDK 和 API 等开发工具及其带来的创新的应用开发模式，使其成为大数据，AI 等新技术实现快速部署与推广的模式与通道，加速了新技术与能力的推广。

　　华为消费者业务群所打造的HiAI平台，是面向移动终端的AI计算平台，提供云、终端、芯片三层的 AI 能力开放，让伙伴们能够基于HiAI，开发各种人工智能的手机应用，优化消费者体验。具体而言，云端的HiAI服务，可以依据用户所需，实现服务的智能推送；终端层面的HiAI引擎，将AI能力与APP集成，提高APP的智能水平；芯片端的 AI 基础，能快速转化和迁移既有模型，借助异构调度和NPU加速获得最佳性能。其中HiAIAPI是平台中的AI计算库，能让开发者便捷高效地编写移动电子设备上的AI应用程序，专注于开发新颖的 AI 应用程序，而不用关注针对计算的性能调优。它提供了包括人脸识别、图片识别、语义分析和码识别等多项功能，目前已经有快手、抖音、京东、美团、Prisma 等第三方应用接入。

　　更智能的人机交互，提升使用者真实的体验，深化用户洞察人机交互作为人工智能的重要领域，正在受到慢慢的变多的重视。语音识别、语义分析、文字识别等有关技术的发展，使人机交互更加自然和智能。人机交互在产品端和服务端的应用，将为用户带来更优的体验。而交互过程中产生的数据，又成为公司实现客户画像、深化客户洞察的重要途径。

　　以海尔的智慧家庭语音助手 u+智慧家庭语音助手——“小优管家” 为例：作为基于海尔 U+人工智能平台和物联网技术研发的分布式语音交互系统，它可提供包括语音识别、语义解析、语音合成在内的全流程语音交互体验。依托海尔智慧家庭，小优管家可提供深度定制的智能家电语音交互服务。同时，利用海量用户与网器交互数据，对用户和网器设备做画像，在所形成的用户洞察支持产品与服务创新的同时，也开放大数据应用，使生态增值，共同提升用户体验。

　　预测性维护就是从运行中的设备中采集数据，预测未来的维护需求，即从传感器反馈的数据中预测某个机械组件会出现故障，或是提高组件质量，从而彻底避免故障出现。其中，对于制造业而言，无论机械电子类的产品，还是工厂和物流系统中的生产和运输设备，预测性维护在降低宕机时间，提高设备利用率的同时，避免不必要维护产生的零备件及人工耗费。经验表明，预测性维护技术能为企业节省近12%的维修成本和近 30%的整体维护成本。

　　预测性维护的案例，国外关于 GE 和罗尔斯罗伊斯在航空发动机方面的应用已经广为人知。在国内，这一应用领域同样发展迅速。以徐工为例，借助于 Xrea 工业网络站点平台，徐工信息为某手机壳生厂商的数控加工中心刀具进行了预测性维护：通过机床作业过程和本身特性的分析，得出机床的声音、震动和电流与刀具的破坏程度具备较强的相关关系。借助边缘计算、人工智能技术，结合工业机理模型，开发了刀具寿命预测工业 APP，最终的预测准确效果接近 100%，在降低维护费用的同时，帮助其良品率从 87%提到 99%。

　　相较于人机互动和决策分析支持等单项应用，实现整个业务流程的自我优化和自主运营意味着更大的难度，同时也会带来更大的收获。在达到这一目标的过程中，数字化统筹的智能运营流程将进一步向纵深和精细化发展，员工参与会降至最低水平。系统的自我优化则是实现自动运营之后的新突破。借助于强大的分析能力，系统将不同传感器中汇集而来的运营状态信息做多元化的分析，自动识别运营中的薄弱环节和改进空间，并经过控制系统发出指令完成修正，实现运营的自我完善。

　　华为运营商业务群利用 AI 技术提高网络的智能水平， 实现网络“无人驾驶”，为运营商带来更加高效和安全的网络。通过把 AI 注入到 SoftCOM 的架构和解决方案中，形成新一代的架构 SoftCOM AI，借助于架构创新，实现了电信网络的自动、自治、自愈、自优，提升网络的利用率和运维效率，构建一个 “无人驾驶、永无故障”的网络，给包括最终用户、运营商与设备商在内的全产业链带来价值。

　　毋庸置疑，低代码，物联网，云计算，大数据和AI等数字化技术，其单独应用已经给企业的数字化运营带来非常大价值。这些技术的整合应用将产生的巨大颠覆性力量，作为多项技术（低代码，物联网，传感器，数据分析和AI，云计算等）融合的更高级别的应用，低代码数字孪生和数字总线代表了企业数字化运营的更高水平。低代码数字孪生作为物理产品的数字化表达，以及数字主线对于涵盖整个产品生命周期环节的流程的数字镜像，正在给制造业企业的包含研发，生产以及售后服务等的整个产品生命周期带来价值。

　　美的集团运用低代码数字孪生理念开发数字样机，加速了研发进程，降低了研发成本。避免了传统的研发流程下，大量的样机测试和不断的结构修改，通过样机的不断地迭代最后达到开发目标的模式所带来的产品研制周期较长、成本比较高，且难以精确定位产品的市场需求等的痼疾，数字孪生模式通过数字样机和数字实验循环优化产品设计，让样机变成最终方案的验证。在这一模式下美的对于油烟机产品的研发，提高了研发资源利用效率和产品创新速度，并以设计优化带来消费者体验升级。

　　而快速崛起的国内汽车制造商吉利，则其利用数字总线理念加速了整个制造流程的优化。通过对于包括冲压、焊装、涂装和总装等车间和流程工序的 3D 仿真， 实现了生产流程的虚拟世界和物理世界的高度一致：

　　于是，吉利生产车间的监控人员在控制室里能控制现场任何一台机器人的启动、停止，可以调动现场任意一个程序。整一个流程的高精度数字化镜像，使得现有流程的优化，以及新产品上线时生产线的调整等，都可以在仿真系统中进行设计和预演，快速缩短了实体工厂的调整时间，提高了生产线的利用效率，降低了单车成本。在两个制造基地的试点成功后，吉利正将这一实践迅速推广到集团更多工厂。除此之外，吉利作为一家集团型企业，仍然需要大量的技术人员来满足各事业部门的日常数字化需求。在去年引入了“织信Informat”低代码平台，通过其高效的低代码开发能力，赋能技术与业务人员，极大的提升了需求交付效率，解决了需求常年堆积的难题。

　　企业整个价值创造流程的数字化，将带来效率提升、质量改善以及深化客户关系，以差异化产品拓展新市场实现增长等“有形”价值。国外的测算表明，对于一家年营收 500 亿美金的汽车制造商，数字化运营所带来的潜在价值可超过息前利润的35%。同时，数字化技术的应用为新的商业模式与运营模式赋能，将是公司实现可持续运营所需要面对的更深刻的变革。

　　对于企业管理者而言， 运营优化与效率提升是永恒的主题。通过数字化运营提升运营效率方面，企业高管们一直有着非常高的期望。不同先前机械化和信息化浪潮所带来的效率提升，数字化运营的贡献，其核心在更广泛的连接和无处不在的分析能力所带来的更广泛更紧密的协同。基于数字化生态体系的开放协同，将带来提升效率与优化运营的巨大机会。这些机会将贯穿于整个价值创造流程，并为众多的协同价值创造参与者所共享。

　　研发流程的数字化，尤其是数字孪生模式下的数字样机以及仿真代替实际实验的盛行，使跨地区跨企业的研发协同更加易于实现。而基于数字化平台的协同工具与工作流，进一步提升了研发协同的效率。基于这一模式，中国领先的工业公司纷纷建立并强化其全球研发网络，汇集不一样的地区在不相同的领域的人才等资源优势，加速全世界内的产品研发。

　　全球家电巨头海尔在全球范围内已经构筑起“10 大研发中心、5 大创新中心、1 个社群平台”的三层研发体系，利用全球研发中心的辐射力，创建全世界创新合伙人社群平台，根据不同的用户痛点，24 小时开放并联无上限的 N 个全球研发力量，直至开发出最佳解决方案。

　　除了促进企业内部不同研发中心之间的协同之外，中国企业也在开放创新方面不断向前。不同企业之间在新产品研究开发方面的合作， 各取所长，带来创新性的产品。中国乘用车巨头上汽与阿里巴巴在互联网汽车研发方面的合作即是很好的例子。基于双方所签署的“互联网汽车”战略合作协议，上汽和阿里联合组成了一个 200 多人的开发团队，双方约定硬件研发由上汽负责，软件研发则由阿里巴巴负责，双方各自承担研发费用，知识产权共享。其所开发出的上汽首款互联网汽车上汽荣威 RX5获得市场好评，推动了上汽自主品牌 SUV 的快速增长。

　　今天，面临劳动力和土地成本飙升的压力以及自身转变发展方式与经济转型迫切性的中国制造业企业，纷纷把智能工厂作为制造业转型的重要领域，以期获得更高的效率和更稳定的质量。无人工厂、互联工厂等等实践在各地纷纷展开。

　　实现自动化运营提高效率与质量：对于中国制造业企业而言，建设数字化工厂的首要目标即是效率的提升，以便应对不断上涨的经营成本，以及激烈市场之间的竞争带来的利润率的侵蚀。在这一领域，机器人的大规模应用发挥了重要的作用。 以国内重要的电子零部件厂商长盈精密技术为例，为完成工厂的智能改造，累计投入机器人2000 多台，自动机 1500 多台，生产能力、产品的质量、生产效率、安全性大幅度的提高，并通过实施能源监控，实现了节能降耗、绿色环保。 “无人工厂”自动化系统使用智能管控系统和机械手臂从事生产制造工作，大幅度提高工作效率和产品质量，其目标是建成后缩减 90%的人工数量。

　　工业物联网平台打通流程，迈向柔性精益生产：新一代消费者对于个性化定制化产品的需求慢慢的升高，加之企业为满足多种细分市场需求而不断扩充产品品类，企业基于大规模制造的精益生产已经不足以赢得竞争所需的能力，迈向柔性精益生产成为企业提升竞争力的重要领域。位于青岛的海尔中央空调互联工厂，通过 RFID 等技术实现员工与设备之间、设备与产品之间、设备与用户之间相互连通： 在这座工厂里，安装有 6 万个探测器，每天记录大量的生产数据。通过这一些数据，企业可以很快了解到制造过程中的具体问题，实现生产量的增加和不良率的下降，实现了中央空调这样的大型商用设备柔性制造和大规模定制化生产。每一个员工都被鼓励创新，都可能成为工厂的创客明星。

　　融合传统工业软件，迈向智能化运营 (大族激光 MES升级等)：以工业物联网为基础的数字化工厂的发展，使得新的数字化生产系统与企业既有的MES等应用的连接与配合成为重要课题。两者的互联互通与协同，在使企业应用系统获得更加实时和准确数据的同时，也提升数字化工厂在支持企业决策方面的价值。大族激光通过MES系统的升级与建设，整合物流、信息流、计划等生产前端要素，把控生产制造过程，通过数据采集分析，为后续生产体系的改善提供最真实、最有效的保障。通过制造管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、采购管理等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。

　　传统制造企业组织层级化严重，企业通常呈线性结构，各部门各自为政。其供应链聚焦实体产品的高效运转，不擅长建立灵活的生态系统关系。供应链的数字化变革，将需要打破条块分割的部门窠臼，重新梳理目标的优先级，打造协同的供应链计划和交付能力。

　　2B电商平台优化供应商与采购管理：于制造业企业而言，借助数字化电商平台对于供应商和采购流程管理的优化是易于实现和迅速见效的领域。中车集团开发的供应链电子商务平台中车购，是面向轨道交通行业的供应链协同电子商务平台。它提供了涵盖采购招标、供应链协同、市场营销、物流、金融等一体化服务，其主要模块包括：为全球客户提供统一的数字化客户服务的中车售，以一体化的创新业务模式提供贸易、物流、金融、租赁服务的中车金、中车运，面向中车全球化采购业务提供透明高效的数字化采购服务的中车采，以及实现中车的供应商体系统一的数字化管理的中车信。

　　数字化物流，提高效率，降低成本： 物流环节的数字化，将为企业带来更高的效率和成本优势，助力企业实现精益生产。物联网、大数据分析以及机器人技术的不断推广，为物流数字化提供了强大的技术支持。越来越多的企业在自动化物流中心、运输车队管理等方面投入资源，提升物流数字化水平，在透明可视、实时监控以及精准预测计划等方面取得进展。随着数字化水平的不断提升，物流在客户价值创造中也逐渐走向前台，差异化的服务逐渐成为优化客户体验的重要领域，并完成由成本中心向利润中心的进化，而物流交付环节与客户的数字化互动，也是其成为收集用户数据、完善用户画像拼图、累积用户洞察的重要环节。

　　华为的智慧物流与数字化仓储项目对其高效与智慧化运营发挥重要作用。利用物联网、大数据、IT 服务化平台等技术，结合业界的数字化转型领先实践经验，华为与整个物流生态链伙伴一起，在物流领域开展物流对象过程数字化、资源规划智能化、实物履行自动化等方面的建设。通过实时可视、安全高效、按需交付的物流服务能力构建，主动支撑交付保障，提升客户体验，改善物流运营效率。在物流的关键节点，智慧物流可依据不同节点类型及场景优化流程，并匹配最适宜的自动化工具和设备，从而实现小时级的履行能力。

　　以华为位于深圳松山湖的自动物流中心为例：该物流中心采用射频（RF）、电子标签拣货系统（PTL）、货到人挑选（GTP）、旋转式传送带（Carrousel）等多种技术，集物料接收、存储、挑选、齐套、配送功能于一体，按功能模块分成不同区域，包括栈板存储区及料箱存储区、货到人拣选区、高频物料拣选区、集货区等，以多位一体的模式，实现物流端到端业务可视及业务智能处理，提升物流各环节协同运作效率。

　　高效供应链协同，全球供应链平台使能全球运营： 众多企业的实践经验表明，借助数字化平台实现供应链的高效协同，是供应链环节数字化转型的重要方面。随着中国企业国际化运营的不断深化，全球范围内的供应链协同成为其运营全球化的重要推手。借助其多年的“一个美的、一个体系、一个标准”的企业数字化转型实践，美的集团实现了供应链环节以软件、数据驱动的全价值链运营，使供应链与研发计划、品质跟踪、客服安装等全价值链的各个环节无缝整合，实现了端到端的协同。数据驱动的供应链平台，使得美的位于全球多个基地能够高效服务其全球的客户网络，提升了全球化运营的效率。

　　对于致力于数字化转型的中国企业而言，效率的提升与成本的降低更多来自于对既有业务的优化，为企业带来利润率的改善。同时，也将致力于实现可持续的业务增长这个数字化转型的核心目标。

　　产品与服务的智能化与数字化，是企业数字化转型的重要领域。首先是互联产品，这是产品数字化与智能化的前提。一方面，遥控和实时的运行状态信息获取，能够改善用户体验，创造客户价值；同时，产品的联网也使用户使用行为等数据能够实时传回，加深用户洞察。其次，数据分析与人工智能的应用，将是产品与服务具备自动运营的能力；同时，越来越多的产品功能通过软件实现，使产品的升级可以通过软件的迭代实现，大大加速了产品创新的速度，降低了个性化与定制化的成本。

　　智能化产品自动感知客户需求，强化客户洞察：智能化产品自动感知客户需求，强化客户洞察：以全球家电巨头海尔为例，其 U+智慧生活 X.0 平台，以 U+大数据为基础，借助知识图谱为核心的 U+云脑，实现了家电的自感知、自适应、自学习，通过对网器行为、用户行为的感知，分析用户生活轨迹和生态服务喜好，自动感知用户习惯和需求，让智慧家庭的服务变被动为主动，将定制权交给用户。海尔持续迭代 UHome OS 系统，提升 U+智慧生活平台智能化和升级用户体验，实现了智能家电销量 、U+平台用户数 以及用户大规模定制产品的同步高速增长。

　　数字化服务提升客户价值：华为全球技术服务(GTS)部门华为服务计划在三年内投资 2 亿美元及众多内部资源来打造“数字化 GTS”,形成平台和人才两大支柱。在平台方面，华为 GTS 将充分利用云、人工智能以及大数据等技术打造新的数字化平台，并在平台中整合华为在网络、流程、技术支持等领域积累的经验和数字化资产，为客户提供智能化服务，帮助客户提升效率和投资回报率。在人才方面，针对企业数字化转型对人才的要求有其特殊性。华为重新定义了企业数字化转型人才的类型，在其中增加了业务架构师(BA)、系统架构师(SA)和数据科学家等新的类型。

　　数字化营销和个性化的用户互动，一方面是基于用户洞察的用户数字化体验的创造，同时，营销和互动过程中也在不断产生新的客户数据，使用户画像和用户洞察不断深化和更新。美的集团拥有近 1.5 亿带手机的唯一身份用户, 并且用户数据每天以至少 12 万的速度在递增。美的实现了用户购买的记录、购买渠道、地域、使用偏好等等信息全部标签化：一条用户记录可以打上近 600 个标签和多级标签属性, 形成完整的 360 度的用户画像。这些用户洞察被用于精准营销和商品推荐等，例如用户画像推荐模型会帮助服务一线导购和售后，完成了从线上线下整个立体空间对用户的了解和定位。

　　制造业企业的数字化转型，在实现既有业务的提效和增长的同时，赋能新的商业模式和运营模式，助其跨越产品与行业生命周期，实现永续运营。平台化运营，制造业服务化以及数据变现的商业模式，正成为众多数字化转型先行者们的新的竞技场。

　　打造数字化平台，形成数字化生态体系，使企业平台化运营的核心。根据行业特点和企业自身条件可选择建设或参与不同模式的平台。平台模式下，除了既有的通过向客户提供产品和服务并以此获取收入之外，企业将获得新的营收产生渠道：通过数字化平台的能力开放，并因此收取相关资源与能力的使用费，将成为新的营收来源。行业云发展初期，为了吸引更多生态体系伙伴参与进来，平台运营者多采用了能力免费开放的促销手段。但长远而言，平台能力与资源使用的付费化将不可避免。

　　2017 年，中国家电行业三巨头相继实现智能制造能力的输出，虽然输出内容迥异，但都通过提供智能制造解决方案完美开启了“第二跑道。” 海尔相继发布智慧家庭人工智能解决方案，以及涵盖人工智能交互系统、基于深度学习的智慧家庭解决方案两大平台级应用落地成果，并联合搜狗、中科院、先声互联、阿里、灵隆科技、出门问问等共同启动海尔 U+智慧家庭“+AI Family”计划，共建智慧家庭领域的人工智能开放生态，推动人工智能与智慧家庭的融合。同时，将自己研发的 AI 技术向行业开源，赋能智慧家庭行业，打造智慧家庭行业的创新和开放平台。

　　作为数字经济孕育的新模式，大规模定制将颠覆传统的大规模生产，然后以营销手段向用户销售的模式带来根本性变化。从非差异化产品的大规模生产，到客户分群后基于客户群共同特征的差异化产品，再到大规模定制这一最终模式，消费类产品生产商在满足用户需求，提升用户体验方面走过了漫长历程。基于用户数据和柔性生产技术相结合的大规模定制，使得原先仅有高端客户专享的定制化产品与服务走入寻常百姓家，提升用户体验。

　　以知名服饰企业报喜鸟为例，其服装定制通过“三化”得以实现：首先是数据化，就是把传统的客户需求转换为体型、版型、工艺、面辅料 4 大数据，存储在智能衣架的 RFID 芯片中，进行工序生产，客户信息录入后可直接下单，实现了成衣库存从 50%到 0 的转变；其次是部件化，就是将一件衣服拆分成若干部件，通过智能排版，个性化流水线以及手工制作的融合，提升客户个性化定制服装的效率和品质；第三是智能化，通过六大系统集合的生产过程智能控制系统，以自动化传感技术整合吊挂系统和显示系统，实现对 396 道工序的管控，最终实现部件化生产和人机协同，成为数字化驱动工厂。

　　随着产业物联网和大数据分析，人工智能等技术的应用不断推广，企业运营的数字化程度不断加深，企业所积累的客户和运营等方面的数据资产不断增多，如何将这一规模日益增长的资产变现，则成为企业数字化转型继续深化所面临的重要课题。

　　数据资产变现领域，制造业企业尽管远远落后于BAT等数字平台型企业，但不断地探索也带来可供借鉴的案例。例如， 海尔涉足消费者金融，即是将其多年积累的海量用户数据变现的有益尝试。依托海尔集团1.5 亿实名用户大数据和 3 万多家线下网点，先后推出了海尔家电 “零首付、零利息、零手续费”的“0 元购”消费金融新模式，取得了良好的市场反响。海尔消费金融在不断寻求跨产业战略合作，扩展消费场景，将分期业务全面覆盖了家电、家装、家居、教育、健康、旅游、数码3C等领域。海尔消金上线了够花、嗨付两款 APP，并在2017年实现了 132.16%的总资产增长，与海尔云* 共同形成成了海尔集团消费者金融业务的主力。

　　首先，不是光为了“数字化”，你要是你要是渠道营销做的挺好，销售一顿酒拿来几百万订单，SLG模式带动企业增长飞起，你搞什么数字化，客情关系让销售怎么量化衡量？

　　其次，更不光为了“转型”，企业现在挺好，营销服配合的流畅。行业风口也来了，市场几乎空白等着去抢占，你搞什么“转型”，不是折腾员工耽误占领市场么？

　　因为面临了过去传统营销解决不了的问题，企业增长开始缓慢或者停滞了。销售费用不断增加，成本支出越来越大，ToB企业续约率降低，ToC企业营销费用增加，利润率开始下降了。

　　放在过去，没有数字化能力，那就只能拆分企业，重组。优化掉不挣钱的部分，或者作副品牌线，交给分子公司管理，来变相的保证营销敏捷性。销售的活力。

　　但现在依托互联网和电子消费，所有的客户行为是可以被追踪和量化了，有一整套评测从曝光、兴趣、到互动、成交、推荐的跟踪指标了，所以公司能够进行数字化。

　　对，数字化从来不是企业主动的选择，是因为恰当其时，生产力带来的技术革命让这件事可行了。

　　是生产力——技术的革新，让这件事可能了，所以你不用别人会用，改变了新的生产关系——也就是转型后的新组织解构和生产方式。

　　而不是反过来，因为老板们想要转型，想要做数字化，所以有厂家研发出来了数字化技术和工具。

　　所以，如果你是一位CEO或者CGO，从你的视角看数字化转型战略的时候，记住了，工具是为了商业战略和企业增长服务的。

　　这往往和你产品客单价有关，和卖产品、买技术、还是卖服务有关。现阶段不是所有的行业和客单价产品都适合数字化。

　　再比如大部分初创公司，十几个人，主要服务客户三五个，老板自己就是公司主要销售。有搞数字化转型的费用和时间，不如先做好用户的个性化服务，多去和客户线下见面沟通下。

　　比如ToB服务型企业，要是基本的产品、官网、SEM营销都没做好呢，先去优化你的用户触点，提升所有营销的线索转化率。否则弄来一套SaaS，大量新线索也是被浪费。

　　数字化是搭建了比较完善的“营销服”系统之后的优化改进工具，你的产品、内容、销售的基本功都没做好的时候，给你量化的参考和模型也没用，做不到就是做不到。

　　没错，在大部分私企里面，尤其是中小型私企，老板对数字化的态度决定了要不要搞数字化转型。

　　这件事不是市场或者销售的负责人自己能牵动的。需要从底层数据到公司每个部门的配合。

　　老板如果对这件事没什么积极态度。那就自己上几款工具，做下部门的数据可视化管理就行了。别提什么转型。费力不讨好。

　　不管是哪个部门，如果自己都不信目前部门的价值和作用，那么数字化之后，可能是让那些虚胖的部门更显眼，无能的岗位更凸显。

　　到了数字化转型的完成阶段，大部分岗位、部门，工作能效到底给企业最终的利润或者成本带来了什么变化，都将是可视、可优化的。能看出来真实价值和成长速度的。

　　它不是一场创新的秀，也不是某个部门为了扩大自己话语权的抓手，需要每个部门的负责人和公司主要高层都真的相信和持续推进到用数字来衡量每个企业增长的环节，发现和改进问题。

　　很显然，数字化转型的目的是转型。不管是现在的数字化，还是之前的工业革命，本质上都是为了转型。

　　放在现在的时代来说，企业纷纷进行数字化转型，最根本原因不在于企业本身需要变革，而更多的在于社会数字化而推动企业不得不进行数字化转型。举个例子，当所有的工厂都进行了智慧工厂建设，一切行为依靠数据反馈科学决策的时候，不变革的企业还在为排产担心。

　　从传统纸币交易到现在的线上支付，底层数字技术变革驱动商业模式改变，而这些底层数字技术所服务的国家、人群、交易数量远超我们想象，这就是数字化的力量。

　　对于企业本身来说，在生产过程的数字化，也将大大提高生产流程的衔接和效率，降低人工干预，使成本更加低价。可以看到，数字化发展过程中，新的商业模式在借助数字化进行转换。

　　受第四次工业革命浪潮的影响，传统工业经济社会快速向数字经济转型过渡，企业创新面临的经济环境发生根本性变革。数字技术广泛应用于生产、交换、消费等经济环节，为企业产品创新、服务创新以及数字化开放式创新提供了动力源泉。数字经济背景下，以数据分析技术、AI技术、物联网技术与云计算技术为代表的新一代数字技术对企业核心竞争力、商业模式的影响日益突出，数字化转型能够为企业降本增效、创新提供支撑。近日，中央国务院引发了《数字中国建设整体布局规划》，《规划》明确提出要在不同行业深度推进数字技术与实体产业深度融合，对数字企业的发展给予支持。

　　因此，基于以上的背景，也可以回答题主的问题，数字化转型的目的是转型，手段则是数字化。

　　又谈回企业的数字化转型，做大做强数字经济是国家未来的重点规划和布局，对企业而言也意义重大。然而，有些企业仍然走在信息化建设的路径中，离数字化建设仍有不少阶梯需要跨越。因此，如何破解数字化转型悖论并平稳度过转型阵痛期成为企业生存发展的重要问题。所以小亿今天和大家聊聊企业数字化转型这个话题。

　　2020年国务院在关于推进国有企业数字化转型的指导文件中认为：数字化转型是将传统规模发展的经济模式转变成信息技术为基础的由数据驱动的获取多元化发展效率的模式。在学术上，学者认为数字化转型本质上是战略行为———企业利用数字化技术来变革企业的运营和商业模式，从而提高企业经营绩效。数字化转型是企业多个方面数字化创新结果的体现，这些创新带来了新的参与者、组织结构、社会实践、信仰和价值观。

　　企业的数字化转型离不开数字技术的赋能，数字化转型是指企业在数字技术的赋能下，通过企业战略、使命愿景的调整、企业文化的渲染，同时调整产品和服务的交付流程，打通组织内部部门之间的壁垒，实现数字人才的引入和培养，最终帮助企业实现商业模式创新、创造更多价值。

　　企业数字化转型不是单一由技术部门驱动，而是一场需要整体协调的企业变革。企业数字化转型需要组织结构、人才培训、企业文化等软实力的支撑。同时，数字化转型过程中，组织执行转型战略的能力和效果在很大程度上取决于是否有清晰的数字化战略，同时还需要得到企业领导者的重视和支持，同时培养良好的文化氛围。

　　随着传统企业规模的扩大，传统企业组织机构难以适应数字化变革的需求，企业面临架构调整，以促进原本的技术团队和不同的业务团队能够高效融合推动数字化转型。

　　在传递计划、安排的过程中可能发生信息失真甚至扭曲的现象，整体管理效率低下，流程过程缓慢，各个产品类型职能部门重复设置等问题逐渐浮出水面。盲目推进数字化转型、业务部门与技术部门脱节等问题可能会产生部门之间不协调、信息孤岛等现象，导致需求与产品不符等问题。同时，在数字化转型过程中，面对不同部门不同的领导、标准、绩效目标，更需要进行统一。业务流程被组织条块分割，数据标准不统一，集团内技术资源无法实现共享。

　　随着企业规模的扩大，在传统组织架构中顶层是总部，下设战略、企划、开发、制造、售后、市场等部门。企划部给开发部门下达企划方案，研发部根据企划方案开发产品，之后将产品交予制造部，制造部产品交给营销，这种串联式管理模式无法对市场进行快速的反应。随着企业规模的增长，业务不断拓展到新的领域，面向客户的全链条服务如售前、业务定制及售后等服务质量和体验感亟待提升，迫切需要通过数字化手段提升效率、控制风险、降低成本，创新数字化平台，构建新的生态体系。最终实现对供应商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员工等五类用户需求的及时响应。

　　在数字化转型中，企业常常面临数字化人才不足的问题，即便通过外部引进，也存在外部人员对企业业务不熟悉的困境，企业往往需要既懂技术又了解行业的混合型人才。同时，传统组织架构不够灵活将使企业面临长久组织文化的禁锢的挑战。数字化转型要求企业打破传统的层级式组织架构，构建扁平化的敏捷型组织，做到以客户需求为中心、扁平灵活和快速响应。旧的文化观念禁锢了企业的行动和创新，成为阻碍数字化转型的“紧箍咒”。

　　由于数字化转型具有系统性，往往涉及多部门之间的协同，在转型过程中会出现“阵痛”。因此，由高管牵头在组织架构建立专属部门能够帮助企业在数字化转型中避免部门之间权责不清、互相推诿的问题。

　　例如，华为数字化转型中成立了由企业高级副总裁亲自挂帅的变革管理委员会，负责数字化转型的顶层设计，统筹部署数字化转型的实施路径；下设独立机构变革管理办公室进行项目管理，专项负责统筹数字化建设需求与管理、评审项目方案、数据模型，协调项目建设全过程中跨部门问题。

　　企业在数字化转型过程中，除重视用户体验外，也要关注员工对数字化转型的个人认知。员工对数字化转型战略的认可是企业实现转型后绩效提升的关键，而员工对数字化转型的接受意愿需要经过时间强化。为此，应发挥数字技术对员工权益的保护作用，营造良好的数字化创新氛围，促使员工积极主动地运用数字技术提升自身创新能力，从而提高企业创新绩效。企业需要注重员工数字化组织认知，采用数字化方式提升员工对企业数字化转型战略的认可程度。由此，企业应引导员工关注企业正面新闻报道，提升自身影响力。组织内部员工认同既可以帮助企业留住数字化人才，也有利于吸引外部人才，进而为企业数字化创新提供支撑，帮助企业尽快度过数字化转型阵痛期。

　　企业专门成立数字化职能团队与各业务职能团队合作完成数字化转型。在欧洲某家头部家电制造型企业的数字化转型过程中，数字化职能部门和业务部门实现了高效的融合：数字化部门负责整体技术架构、数据架构与应用架构的设计，而产品部门在设计不同产品时，需要遵从基本的架构，这种架构的模块化、统一设计能够帮助业务部门在新产品开发的过程中提高效率、省去重复步骤和工作、保障产品的设计符合公司战略规划的方向；在产品设计中，两个团队互相合作，由产品团队完成传统功能的设计，数字化团队完成互联功能、智能元素的添加，增加了沟通，减少新功能与传统功能之间的冲突，功能间达到和谐的状态；在家电产品所承载的数字化内容（如厨电产品所承载的食谱推荐等内容）上，各产品业务单元负责提供自身产品的具体内容素材，而数字化团队则负责整体内容管理、统一展示规范以及对数字化内容按照互联网的方式进行运营和持续更新。

　　华为采用前中后台的架构，对不同应用进行梳理。构建专业团队，统一相关规范。把各个业务单元的IT人员打散，将他们和业务部门的人员组成一个联合的混编团队。采用统一的底层平台同时赋予业务部门自主性，各个业务部门可以做自己的应用系统，但是IT资产、数据资产要按照统一的标准沉淀到集团的平台上来，供其他部门去调用。

　　企业通过开展数字化相关培训活动提升内部员工的数字化能力，从而更好地推动转型进程。推动数据资产管理、大数据前沿技术、大数据应用、AI应用等专项内容列入企业各级单位年度培训计划，面向不同岗位、不同角色人员提供技术讲座、专题汇报、技能培训、实操演练等的培训形式，并对培训结果做到有效跟踪，以便人才的全方位评估。

　　在组织边界被重塑后，组织内部能够更好地促进技术人才与非技术人才之间的沟通，构建学习型组织。施耐德电气将组建跨部门团队，该团队不再关注短期的KPI，而是专注于创新探索活动，原有的团队则继续负责主体业务并保证整个企业的绩效发展，同时二者互相交流、互相影响、互相学习。施耐德电气鼓励员工跨界学习，同各行业专家研讨，同时鼓励员工不要只专注于短期绩效，不让员工被KPI“绑架”，而是更多地设立长期的发展目标，从而更加专注于创新和数字化转型相关的研发活动。

　　数字技术通过创建新的组织架构、成本机制、价值交换机制以及跨边界组织形式，成为商业模式创新的关键驱动力。在智能制造与工业互联网领域，数字技术正在成为传统企业转型升级的关键钥匙，

　　例如，通用电器（GE）的Predix工业互联网平台（生产设备健康维护平台），在该平台发展初期，用户的运营效率得到了提升，具体表现为通过物联网技术的应用将远距离的设备进行联网，传输相关数据，通过算法、统计模型的建立和优化，有效减少设备故障或停机时间、改善工人的安全和工作条件、智能辅助决策。随着平台的扩大，工业互联网平台能够为基于庞大的数据优化模型，挖掘、产生新的产品和服务，形成新的网络ECO。小米的生态战略中，最核心的思想是连接，首先连接人和物，进而实现人和人的连接，最终打造万物相连的大IOT时代。在该战略下，小米开始关注生活消费类智能硬件市场，寻找创业型公司，仅2014年当年，小米就投资参股了27家生态链公司，包括清洁机器人、空气净化器、智能家电家居、可穿戴设备等。而这些设备都能够通过小米手机这种融合了多种数字技术的设备进行连接，实现了商业生态的打造。目前，生态中的一些公司已实现了快速增长，更有甚者已脱胎独立上市。

　　聊了这么多企业中的数字化转型的理论，小亿也想分享一些案例帮助大家更好地理解。

　　中国铝业卓越技术中心“数据服务平台”建设项目一期完成了3个板块5家生产企业：电解铝板块（华圣、山西新材料、兰州）、氧化铝板块（广西、遵义）、炭素板块（山西新材料），生产过程数据中心建设，包括各企业数采硬件、总部服务器、郑州数据中心机房、可视化及视频会议系统。

　　中铝集团和中铝股份领导积极推动“数据服务平台”（二期）建设，着力将卓越技术中心建设成为公司全面精准管理的数据支撑平台和服务平台。

　　实现股份公司氧化铝、电解铝、炭素三个板块中31家企业（电解铝11家，氧化铝10家，炭素10家）生产数据连接和数据采集；并在一期基础上增加所有企业经济指标、能源、库存、安全环保等数据。

　　建成卓越技术中心大数据服务平台，满足卓越技术中心及企业级专家生产管理技术分析研究和诊断决策的功能和数据需求，支撑公司精准管理的需要。

　　实现中铝旗下分子公司氧化铝、电解铝、炭素三个板块31家企业（氧化铝10家、电解铝11家、炭素10家）及早调会系统的数据接入，通过大数据平台升级、功能扩展，以满足集团总部、中铝郑研院及31家分子公司相关部门人员通过网络、按相关权限使用系统相关功能。

　　数字经济、数字强国已成为未来国家的产业战略重点。数字化转型已成为全国乃至全球产业发展的必然趋势。企业数字化转型要有良好的策略，才能进一步打开企业数字化转型的突破口，总结好的经验与做法，再逐步推广，有规划、分步骤，稳步推进数字化转型进程。

　　数字化转型，既不是为了转型，也不是为了数字化，而是为了降低经营成本，提高生产效率，获得市场竞争力，获得更高的利润。

　　政府也在搞数字化转型，同样是为了提升政府层面的服务效率，减少浪费，疏通瓶颈，减少相关成本。

　　比如铁路运营，现在买票、检票都可以实现数字化，不仅能提高通行速度，也能降低卖票和检票成本，还能实时显示余票、未进站人数、未进站台人数，大幅提升运营效率和降低服务成本。

　　再比如我们批发零售行业，都在搞ERP，进库出库数字用扫码枪实时显示在电脑上 ，就可以分析库存周期，做品类成本和利润分析，实时调整库存和主推品类，让利润最大化。

　　商超现在也在大面积推广自主购物设备，甚至是无人超市，消费者用支付宝或微信支付扫码进店，拿了商品就可以离开，系统自动结算，既大幅提高了用户的购物速度，又降低了收银的人力成本。

　　政务方面，现在换驾照、选车牌、办身份证等都有自动处理的机器，集拍照、打印、输入信息于一体，就可以将设备放置在附近的银行、邮局、派出所等地方，随办随走，非常方便。

　　总而言之，数字化是为了提升效率、减少相关成本，不是为了数字化而数字化，千万不要本末倒置。